ESRS S1 – Arbeitskräfte des Unternehmens

Arbeitskräfte des Unternehmens

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen

Im Rahmen unserer Wesentlichkeitsanalyse haben wir folgende wesentliche positive und negative Auswirkungen auf unsere eigenen Arbeitskräfte ermittelt. Wesentliche Risiken und Chancen in Bezug auf die eigene Belegschaft wurden nicht identifiziert.

IRO

Beschreibung

Wertschöpfungskette

Zeithorizont

Arbeitsbedingungen (Arbeitszeit, Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben)

Ohne geeignete Schutzmaßnahmen können potenziell nachteilige Arbeitsbedingungen entstehen (z. B. lange Arbeitszeiten oder eine unausgewogene Work-Life-Balance), die die körperliche und psychische Gesundheit der Mitarbeitenden beeinträchtigen.

Eigener Betrieb

Arbeitsbedingungen (Gesundheitsschutz und Sicherheit)

Die Arbeitnehmenden in den Produktionsstätten gehen mit gefährlichen Materialien oder Maschinen um, die ihre allgemeine Gesundheit und Sicherheit gefährden könnten.

Eigener Betrieb

Gleichbehandlung und Chancengleichheit (Gleichstellung der Geschlechter und gleicher Lohn für gleiche Arbeit)

Mit der Unterzeichnung der „Gender Parity Ambition“ trägt der Unternehmensbereich Consumer aktiv zur Gleichstellung der Geschlechter bei, indem er sich verpflichtet, bis 2025 eine 50:50-Geschlechterverteilung auf allen Führungsebenen zu erreichen.

Eigener Betrieb (Consumer)

Gleichbehandlung und Chancengleichheit (Diversität)

Durch die Verankerung von Vielfalt und Inklusion in der „Global DE&I Roadmap“ stärkt der Unternehmensbereich Consumer gezielt Diversität, indem diese Grundsätze strategisch in Kultur und Prozesse eingebunden werden.

Eigener Betrieb (Consumer)

Gleichbehandlung und Chancengleichheit (Schulungen und Kompetenzentwicklung)

Programme zur Schulung und Weiterbildung erlauben Mitarbeitenden, ihre Kompetenzen fortlaufend weiterzuentwickeln. Regelmäßige, konstruktive Leistungsbeurteilungen unterstützten diese Programme. Dieses Vorgehen soll die Entwicklung der Mitarbeitenden bestmöglich fördern und die Effektivität der Programme sicherstellen.

Eigener Betrieb

Positive AuswirkungNegative AuswirkungRisikoChanceKurzfristigMittelfristigLangfristig

Die wesentlichen Auswirkungen beziehen sich auf die eigenen Beschäftigten von Beiersdorf und nicht auf Selbstständige oder Angestellte von Drittunternehmen. In Hinblick auf die negativen Auswirkungen im Bereich Arbeitssicherheit gelten insbesondere die Mitarbeitenden, die in Produktionsstätten arbeiten, als besonders gefährdet. Hierbei handelt es sich um individuelle Vorfälle, die mit einzelnen Ereignissen, wie z. B. Arbeitsunfällen, zusammenhängen. Die Tätigkeiten des Unternehmens, die zu positiven Auswirkungen führen, werden im folgenden Kapitel (siehe „Maßnahmen“) beschrieben.

Richtlinien im Zusammenhang mit den Arbeitskräften des Unternehmens

Beiersdorf hat verschiedene Richtlinien eingeführt, um wesentliche positive Auswirkungen zu verstärken und negative Auswirkungen in Bezug auf die Arbeitskräfte des Unternehmens zu minimieren.

Consumer

Unsere Mitarbeitenden sind mit ihren vielfältigen Perspektiven, Erfahrungen und Kompetenzen zentraler Treiber für Innovation und Wandel – und damit den internationalen Geschäftserfolg der Marken und Produkte von Beiersdorf. Wir fördern eine Arbeitsumgebung, die individuelle Entwicklung, kreatives Denken und eigenverantwortliches Handeln ermöglicht. Grundlage dafür sind moderne Rahmenbedingungen, gezielte Förderung sowie unsere Unternehmenskultur, in der wir mit Vertrauen, Offenheit und gegenseitiger Wertschätzung das „Wir“ in den Mittelpunkt stellen. Unsere Core Values Care, Simplicity, Courage und Trust bilden dabei das Fundament unserer Zusammenarbeit. Unsere Richtlinien sollen dabei helfen, diese Grundsätze in die Realität umzusetzen.

Code of Conduct für Mitarbeitende
Themenbezogener Inhalt		Unser „Code of Conduct für Mitarbeitende“ (CoC) soll allen Mitarbeitenden einen Leitfaden bieten, unsere Grundsätze zu verstehen und danach zu handeln. Der CoC adressiert u. a. die wesentlichen Themen Diversität, Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit. Er legt fest, dass jegliche Form von Diskriminierung oder Belästigung in allen Unternehmensbereichen und bei sämtlichen Entscheidungen strikt abgelehnt wird. Dabei deckt der „Code of Conduct für Mitarbeitende“ vor allem die folgenden Diskriminierungsgründe ab: Hautfarbe, Geschlecht und Geschlechtsidentität, Alter, Religion, Weltanschauung, sexuelle Orientierung, Behinderung sowie ethnische, soziale oder nationale Herkunft. Gleichzeitig bekennt sich der Unternehmensbereich Consumer im CoC dazu, alle geltenden Antidiskriminierungsgesetze zu achten.
Verweis		Eine ausführliche Beschreibung des „Code of Conduct für Mitarbeitende“ ist im Kapitel „ESRS G1 – Unternehmensführung“ zu finden.

Grundsatzerklärung zur Achtung der Menschenrechte
Themenbezogener Inhalt		Mit unserer „Grundsatzerklärung zur Achtung der Menschenrechte“ verpflichten wir uns ausdrücklich, die Menschenrechte zu stärken: Wir dulden weder Zwangsarbeit, Menschenhandel, Kinderarbeit, Diskriminierung noch Korruption. Dies gilt sowohl für unsere eigenen Standorte und Mitarbeitenden weltweit als auch für alle Arbeitskräfte entlang der Wertschöpfungskette. Zudem unterstützen wir die Gesundheit und Sicherheit unserer Mitarbeitenden am Arbeitsplatz sowie ihr Recht auf Versammlungsfreiheit einschließlich Kollektivverhandlungen.
Verweis		Eine ausführliche Beschreibung der „Grundsatzerklärung zur Achtung der Menschenrechte“ ist im Kapitel „ESRS S2 – Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette“ zu finden.

Diversity, Equity & Inclusion Roadmap
Inhalt		Als global agierendes Unternehmen verstehen wir Vielfalt (Diversität) in unserer Belegschaft als Chance. Mit unserer „Diversity, Equity & Inclusion Roadmap” (DE&I Roadmap) verfolgen wir das Ziel, eine inklusive Unternehmenskultur zu schaffen, welche die Diversität unserer Kund*innen widerspiegelt und gleichzeitig die Innovationskraft unseres Unternehmens fördert. In unserer Roadmap sind drei strategische Prioritäten festgelegt, um dieses Ziel zu erreichen: Verankerung einer integrativen „Wir-Kultur“ Förderung der Vielfalt in Führungspositionen (Fokus: Geschlechterparität) Vielfalt in unseren Teams über den Geschlechter-Fokus hinaus (#beyondgender) Die „DE&I Roadmap“ adressiert unsere wesentlichen Auswirkungen auf Chancengleichheit und Gleichbehandlung in Bezug auf unsere Arbeitskräfte.
Anwendungsbereich		Die „DE&I Roadmap“ gilt für alle Mitarbeitenden des Unternehmensbereichs Consumer; La Prairie mit eigener DE&I-Richtlinie.
Verantwortlichkeit		Verantwortlich für die Umsetzung der „DE&I Roadmap“ ist die Chief Human Resources Officer (CHRO), die gleichzeitig Arbeitsdirektorin für Deutschland und Mitglied des Vorstands ist. Die Umsetzung der Roadmap wird regelmäßig über definierte KPIs, Fortschrittsberichte und Mitarbeiterbefragungen überwacht, um Wirkung und Fortschritte sicherzustellen.
Standards/Initiativen Dritter		Die Richtlinie bezieht sich nicht auf Initiativen und Standards Dritter.
*Einbeziehung von Stakeholderinnen**		Die „DE&I Roadmap“ wurde in enger Zusammenarbeit mit internen Stakeholder*innen – dem Center of Excellence People & Culture, den HR Vice Presidents und dem Executive Board – entwickelt, um sie auf die konzernweiten Nachhaltigkeits- und Personalziele abzustimmen.
Verfügbarkeit		Die Roadmap ist in unserem Intranet verfügbar und allen Mitarbeitenden zugänglich.

Safety and Health Policy
Inhalt		Das Ziel unserer „Safety and Health Policy“ ist es, potenzielle Arbeitssicherheits- und Gesundheitsrisiken und Unfälle in unseren Produktionsbetrieben zu reduzieren. Sie umfasst unsere wichtigsten Maßnahmen und Programme und dient als Grundlage für unsere Standorte, um eigene lokale Umsetzungspläne und -maßnahmen zu entwickeln. Diese beinhalten unter anderem: Sicherheits- und Gesundheitsmanagementsysteme: Implementierung und kontinuierliche Verbesserung von Systemen zur Identifizierung, Bewertung und Kontrolle von Risiken. Notfallvorsorge und -reaktion: Entwicklung und regelmäßige Überprüfung von Notfallplänen sowie Durchführung von entsprechenden Übungen. Gesundheitsmanagement: Förderung der physischen und psychischen Gesundheit der Mitarbeitenden durch Präventionsmaßnahmen und Gesundheitsangebote. Allgemeine Sicherheitsaspekte: Umsetzung von Maßnahmen zur Gewährleistung einer sicheren Arbeitsumgebung, einschließlich der Bereitstellung persönlicher Schutzausrüstung und der sicheren Handhabung von Maschinen und Anlagen.
Anwendungsbereich		Unsere „Safety and Health Policy“ gilt für alle Produktionsstandorte des Unternehmensbereichs Consumer weltweit.
Verantwortlichkeit		Unsere globalen und lokalen Sicherheitsabteilungen sind zusammen mit unseren Führungsteams für die Umsetzung der Richtlinie und unseres allgemeinen Sicherheitsmanagements am Arbeitsplatz verantwortlich. Senior Manager sind für die Implementierung eines Sicherheits- und Gesundheitsmanagementsystems verantwortlich, das für ihre Standorte relevant ist. Der „Global Safety Director“ ist übergreifend verantwortlich.
Standards/Initiativen Dritter		Die Richtlinie bezieht sich nicht auf Initiativen und Standards Dritter.
*Einbeziehung von Stakeholderinnen**		Bei der Formulierung der „Safety and Health Policy“ haben wir keine Stakeholder*innen einbezogen.
Verfügbarkeit		Die „Safety and Health Policy“ ist in unserem Intranet verfügbar und für alle Mitarbeitenden zugänglich.

Critical Illness Policy
Inhalt		In der Kultur des Unternehmensbereichs Consumer sind die Core Values Care und Trust fest verankert. Deshalb ist unser Ziel, unsere Mitarbeitenden in Fällen von lebensbedrohlichen Erkrankungen von der Diagnose bis zur Wiedereingliederung zu begleiten. Den Rahmen dafür bildet unsere globale „Critical Illness Policy“. Die Richtlinie ermöglicht es Betroffenen, sich auf ihre Genesung zu konzentrieren, ohne sich um Arbeitsplatz oder finanzielle Sicherheit sorgen zu müssen. Die Richtlinie soll die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben fördern, indem sie klare Strukturen für eine entlastende und flexible Begleitung im Krankheitsfall schafft.
Anwendungsbereich		Die „Critical Illness Policy“ gilt für alle Mitarbeitenden im Unternehmensbereich Consumer weltweit und setzt Mindeststandards, die in vielen Fällen über nationale gesetzliche Vorgaben hinausgehen.
Verantwortlichkeit		Die übergeordnete Verantwortung für die Steuerung und Weiterentwicklung der Policy liegt bei der CHRO, während die konkrete Implementierung und Anwendung dezentral durch die jeweiligen Landesgesellschaften und deren verantwortliche Führungskräfte unter Berücksichtigung lokaler gesetzlicher und organisatorischer Rahmenbedingungen erfolgt.
Standards/Initiativen Dritter		Bei der Entwicklung unserer „Critical Illness Policy“ haben wir u. a. fachliche Impulse von Nichtregierungsorganisationen (NGOs) einbezogen.
*Einbeziehung von Stakeholderinnen**		Bei der Formulierung der Richtlinie wurden verschiedene interne Stakeholderinnen eingebunden, z. B. ein „Global Sounding Board“, das aus Vertreterinnen des Gesundheitsmanagements, Regional und HQ HR, Diversity & Inclusion, Compensation & Benefits sowie Legal besteht.
Verfügbarkeit		Die „Critical Illness Policy“ ist in unserem Intranet für alle Mitarbeitenden verfügbar.

Die wesentlichen Themen Schulungen und Kompetenzentwicklung, gleicher Lohn für gleiche Arbeit, Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben sowie Arbeitszeit werden durch arbeitsrechtliche Vereinbarungen entsprechend der nationalen Gesetzgebung und Arbeitsschutzrechten auf nationaler Ebene geregelt. Deshalb bestehen zu diesen Aspekten keine globalen Richtlinien.

tesa

Unsere Mitarbeitenden leisten einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg von tesa: Durch ihr Engagement und ihre Fähigkeiten stärken sie unsere Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit. Unser Ziel ist es, engagierte Mitarbeitende zu gewinnen, langfristig zu binden und nachhaltigen Erfolg zu sichern. Wir fördern Talente durch gezielte Weiterbildungsmaßnahmen und bieten ihnen ein attraktives Arbeitsumfeld, das individuelle Stärken und Vielfalt wertschätzt. Unsere Werte – Team up, Challenge Yourself, Set the Pace, Focus on your Customers, Act responsibly, Achieve and Improve – prägen dabei unser tägliches Handeln und unsere Unternehmenskultur.

tesa Code of Conduct
Themenbezogener Inhalt		Der „tesa Code of Conduct“ (CoC) enthält wichtige Regeln für verantwortungsvolles Handeln und bietet allen Mitarbeitenden Orientierung bei rechtlichen und ethischen Herausforderungen. Er legt klar fest, dass jegliche Form von Zwangsarbeit strikt abgelehnt wird. Ebenso wird Kinderarbeit nicht toleriert, und es dürfen keine Jugendlichen unter dem jeweiligen gesetzlichen Mindestalter beschäftigt werden. tesa verpflichtet sich zur Gleichbehandlung und stellt sich in allen Unternehmensbereichen und bei allen Entscheidungen ausdrücklich gegen jede Art von Diskriminierung. Niemand darf wegen ethnischer oder sozialer Herkunft, Hautfarbe, Nationalität, Geschlecht und Geschlechteridentität, Glauben, Weltanschauung oder politischer Einstellung, körperlicher Konstitution, sexueller Orientierung, Alter, Aussehen oder sonstiger persönlicher Eigenschaften diskriminiert, das heißt ohne sachlichen Grund benachteiligt, werden. Der tesa CoC adressiert alle wesentlichen Auswirkungen in Bezug auf unsere Mitarbeitenden.
Verweis		Eine ausführliche Beschreibung des „tesa Code of Conduct“ ist im Kapitel „ESRS G1 – Unternehmensführung“ zu finden.

Grundsatzerklärung zur Achtung der Menschenrechte
Themenbezogener Inhalt		Als verantwortungsvolles Unternehmen lehnt tesa jede Form von Menschenrechtsverletzungen ab und ahndet etwaige Verstöße umgehend. Mit unserer „Grundsatzerklärung zur Achtung der Menschenrechte“ bekräftigen wir diese Werte. Es werden damit alle wesentlichen Auswirkungen bis auf die positive Auswirkung im Bereich Gleichbehandlung und Chancengleichheit (Diversität) unserer Mitarbeitenden adressiert.
Verweis		Eine ausführliche Beschreibung der „Grundsatzerklärung zur Achtung der Menschenrechte“ ist im Kapitel „ESRS S2 – Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette“ zu finden.

HR Compliance Guideline
Inhalt		Die „HR Compliance Guideline“ bildet den Rahmen dafür, dass unser Unternehmen in Übereinstimmung mit ethischen, rechtlichen und sozialen Standards stets integer und professionell agiert. Die Richtlinie ergänzt den tesa CoC, der die grundlegenden Prinzipien für unser Verhalten und Handeln festlegt. Die „HR Compliance Guideline“ umfasst zentrale Themenbereiche wie Antidiskriminierung und Belästigung, Arbeitsrecht, Rekrutierung, Vergütung sowie den Umgang mit personenbezogenen Daten. Darüber hinaus definiert sie die Verfahren zur Meldung und Ahndung von Verstößen gegen diese Standards. Ein wesentlicher Bestandteil ist die fortlaufende Überwachung und Risikobewertung, um die Einhaltung der Compliance-Vorgaben zu gewährleisten. Die „HR Compliance Guideline“ adressiert damit die wesentlichen Themen Schulungen und Kompetenzentwicklung, gleicher Lohn für gleiche Arbeit und Gleichstellung der Geschlechter.
Anwendungsbereich		Die „HR Compliance Guideline“ gilt für alle Mitarbeitenden des Unternehmensbereichs tesa weltweit.
Verantwortlichkeit		Die Wirksamkeit und Umsetzung der „HR Compliance Guideline“ wird kontinuierlich überprüft, indem die lokalen und regionalen HR-Abteilungen ein fortlaufendes Monitoring durchführen. Ergänzend erfolgen alle drei Jahre Risikobewertungen durch das Headquarter in den Regionen, um potenzielle Verstöße zu erkennen. Abschließend werden in der „HR Compliance Guideline“ die Zuständigkeiten innerhalb von tesa klar festgelegt. Verantwortlich für die Umsetzung der Richtlinie ist der Head of People and Culture.
Standards/Initiativen Dritter		Die Richtlinie verweist auf die Einhaltung internationaler und nationaler Gesetzgebungen, insbesondere in den Bereichen Antidiskriminierung, Arbeitsrecht und Datenschutz (z. B. die DSGVO (EU), PDPA (Singapur) und LGPD (Brasilien)), bezieht sich jedoch nicht auf eine Initiative Dritter.
*Einbeziehung von Stakeholderinnen**		Die Interessen der internen und externen Stakeholder*innen wurden systematisch erfasst. Das Feedback, insbesondere aus HR, Legal, Compliance sowie von Mitbestimmungsgremien, wurde in die Guideline integriert und dokumentiert.
Verfügbarkeit		Die „HR Compliance Guideline“ ist über unser Intranet für alle Mitarbeitenden zugänglich.

tesa Policy on Occupational Safety and Health
Inhalt		Unsere im Jahr 2022 verabschiedete „tesa Policy on Occupational Safety and Health“ bildet das Fundament für unser Arbeitsschutz- und Gesundheitsmanagement. Sichere Arbeitsbedingungen erachten wir als einen integralen Bestandteil unserer Unternehmenskultur und berücksichtigen dabei geltende gesetzliche Anforderungen. Die „tesa Policy on Occupational Safety and Health“ umfasst sechs zentrale Bereiche: Krisenmanagement Gesundheitsversorgung Risikobewertung Unfallverhütung Brand- und Explosionsschutz Anlagensicherheit Die Richtlinie adressiert das wesentliche Thema Gesundheitsschutz und Sicherheit und soll sicherstellen, dass alle Mitarbeitenden über ihre Verantwortung am Arbeitsplatz informiert sind. Wichtige Bestandteile unseres Arbeitsschutzes sind kontinuierliche Schulung und Informationsvermittlung. Regelmäßige Unterweisungen sollen für potenzielle Gefahren sensibilisieren und unsere Mitarbeitenden dazu befähigen, durch verantwortungsbewusstes Handeln Unfälle zu vermeiden und ihre Gesundheit zu schützen. Um die Wirksamkeit unseres Arbeitsschutzmanagements kontinuierlich zu verbessern, führen wir jährlich einen Management Review durch. Dabei werden gemeinsam mit der Abteilung Arbeitssicherheit Vorfälle analysiert und entsprechende Maßnahmen zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes eingeleitet.
Anwendungsbereich		Die „tesa Policy on Occupational Safety and Health“ gilt für alle Standorte und alle Mitarbeitenden des Unternehmensbereichs tesa weltweit.
Verantwortlichkeit		Für die Umsetzung der Richtlinie ist die oberste Führungsebene verantwortlich. Die Verantwortung liegt beim Vorstand der tesa SE sowie bei den jeweiligen Führungskräften der Standorte.
Standards/Initiativen Dritter		Die „tesa Policy on Occupational Safety and Health“ berücksichtigt keine Initiativen oder Standards Dritter.
*Einbeziehung von Stakeholderinnen**		Bei der Entwicklung der Richtlinie wurden relevante interne Stakeholder*innen, insbesondere aus der Arbeitssicherheitsabteilung und die Führungskräfte der Standorte einbezogen.
Verfügbarkeit		Die Richtlinie ist für alle Mitarbeitenden über unser Intranet zugänglich.

Derzeit bestehen auf globaler Ebene noch keine Richtlinien zu weiteren relevanten Themen wie Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben. Nichtsdestotrotz berücksichtigt tesa bereits die Anforderungen geltender nationaler Gesetze in Hinblick auf Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben. Wir arbeiten aktiv daran, bestehende Lücken im Rahmen eines globalen Programms zur „Global Social Sustainability“ zu schließen und streben künftig eine umfassende Berichterstattung an.

Verfahren zur Einbeziehung der Arbeitskräfte des Unternehmens und von Arbeitnehmervertreter*innen

Consumer

Partizipation, Transparenz und Dialog auf Augenhöhe sind zentrale Erfolgsfaktoren unserer „Wir-Kultur“. Um den offenen Austausch im Unternehmen zu fördern, beziehen wir unsere Mitarbeitenden über verschiedene Formate aktiv ein. Im Berichtsjahr 2025 fanden zwei global übertragene Townhall-Meetings sowie drei „Get in Dialogue“-Sessions statt, in denen Mitarbeitende direkt mit Vorstandsmitgliedern ins Gespräch kommen und Fragen zu aktuellen Themen stellen konnten. Darüber hinaus wurden zahlreiche funktionale und lokale Townhall-Meetings sowie für die Beiersdorf AG Hamburg (Consumer) insgesamt drei Betriebsversammlungen durchgeführt. Diese Formate schaffen Raum für Dialog und ermöglichen es unseren Mitarbeitenden, ihre Perspektiven einzubringen und den direkten Austausch mit der Unternehmensleitung zu suchen.

Zudem nutzen wir die internen Interview-Formate „Your Voice, Your View“ und „My CARE Routine“, wovon letzteres 2025 eingeführt wurde. Mindestens einmal pro Quartal werden ausgewählte Themen aufgegriffen, zu denen die Mitarbeitenden ihre Ansichten und Erfahrungen im Intranet einbringen können. Mit diesen Formaten möchten wir dazu beitragen, unterschiedliche Sichtweisen im Unternehmen sichtbarer zu machen und den offenen Austausch weiter zu stärken.

Mit unseren Employee Resource Groups (ERGs) wie „SisterhoodisPower“, „BeYou“, „Ability“, „NeueGeneration 50+“ und „WEnited“ wollen wir Räume für Austausch, Zugehörigkeit und persönliches Wachstum schaffen. Zudem möchten wir Offenheit und Vielfalt in unserer Unternehmenskultur weiter stärken.

Ein weiterer zentraler Bestandteil unserer Unternehmenskultur ist die Einbindung von Arbeitnehmer*innenvertretungen in unseren europäischen Gesellschaften. Sie ermöglicht eine konstruktive und vertrauensvolle Zusammenarbeit, durch die die Perspektiven der Belegschaft in Entscheidungsprozesse und operative Tätigkeiten einfließen. Gleichzeitig achten Arbeitnehmer*innenvertretungen darauf, dass in allen Ländern die jeweiligen arbeitsrechtlichen und arbeitsschutzrechtlichen Vorgaben eingehalten werden. Auf diese Weise können Entscheidungen in Bezug auf tatsächliche oder potenzielle Auswirkungen gemeinsam getroffen und umgesetzt werden. Globale Rahmenvereinbarungen mit Arbeitnehmer*innenvertretungen bestehen derzeit nicht. In unseren europäischen Gesellschaften sowie in weiteren relevanten Märkten arbeiten wir auf Basis lokaler Vereinbarungen, wie Betriebsvereinbarungen und tariflichen Regelungen zusammen.

Neben der vielfältigen Zusammenarbeit mit Arbeitnehmer*innenvertretungen ist es uns wichtig, das individuelle Feedback jedes einzelnen Mitarbeitenden zu erhalten. Die Wirksamkeit der Zusammenarbeit mit unserer Belegschaft bewerten wir regelmäßig über unsere globale Engagement-Umfrage „teampulse“ sowie über kontinuierliche Feedbackformate. Die Umfrage gibt uns Aufschluss darüber, ob Mitarbeitende sich in Unternehmensentscheidungen repräsentiert sehen und wie effektiv unsere Dialogformate sind. Im vierten Quartal des Berichtsjahres haben wir unsere jährliche Engagement-Umfrage „teampulse“ zum fünften Mal weltweit durchgeführt. Um die Sichtweisen von Menschen in der Belegschaft zu gewinnen, die besonders anfällig für negative Auswirkungen auf ihr Wohlbefinden und/oder marginalisiert sein könnten, haben wir ebenfalls Fragen zu Diversität und Inklusion in diese Engagement-Umfrage integriert.

Die Verantwortung für die Einbeziehung der Sichtweisen unserer eigenen Belegschaft liegt bei unserer CHRO.

tesa

Die Unternehmenskultur bei tesa gründet auf Mitbestimmung, Offenheit und einem gleichwertigen Dialog. Ein zentrales Element ist dabei die aktive Mitbestimmung unserer Mitarbeitenden, die durch die Arbeit des Betriebsrats sichergestellt werden soll. Der Betriebsrat spielt eine essenzielle Rolle dabei, die Interessen der Beschäftigten zu vertreten und ihnen eine direkte Einflussnahme auf wesentliche unternehmerische Entscheidungen zu ermöglichen. So möchten wir erreichen, dass die Stimmen und Anliegen unserer Belegschaft fest in unseren Entscheidungsprozessen verankert sind. Die operative Verantwortung für die Einbeziehung der eigenen Arbeitskräfte und die Berücksichtigung der Ergebnisse in Richtlinien, liegt bei den Vorsitzenden der jeweiligen Arbeitnehmer*innenvertretungen.

Wir fördern zudem den kontinuierlichen Austausch mit allen Mitarbeitenden durch globale und lokale Townhall-Veranstaltungen sowie regelmäßige Betriebsversammlungen. Im Jahr 2025 wurden vier globale Townhall-Meetings und zwei Betriebsversammlungen durchgeführt. Über das Intranet und per E-Mail werden unsere Mitarbeitenden weltweit kontinuierlich informiert. Dieser Austausch soll das Gemeinschaftsgefühl stärken und unseren People Value Team up widerspiegeln.

Die Sichtweisen der eigenen Belegschaft werden ebenfalls über die Arbeitnehmer*innenvertretungen im Aufsichtsrat von tesa reflektiert. Der Aufsichtsrat der tesa SE besteht aus fünf Mitgliedern, die auf der jährlichen Hauptversammlung von allen anwesenden und vertretenen Anteilseigner*innen für einen Zeitraum von jeweils fünf Jahren gewählt werden. Der Vorsitzende des Aufsichtsrats wird von den Aufsichtsratsmitgliedern bestimmt. Aufgabe unseres Aufsichtsrats ist es, den Vorstand bei der Leitung des Unternehmens zu beraten und seine Tätigkeit nach Maßgabe des Gesetzes, der Satzung und der Geschäftsordnung zu überwachen. Seine Mitglieder sind an Entscheidungen beteiligt, die für das Unternehmen von grundlegender Bedeutung sind. Der Aufsichtsrat arbeitet im besten Unternehmensinteresse eng mit dem Vorstand zusammen. Zwei der fünf Mitglieder des Aufsichtsrates vertreten die Arbeitnehmer*innen.

Auf globaler Ebene legen wir großen Wert darauf, ein sicheres und diskriminierungsfreies Arbeitsumfeld für alle Mitarbeitenden zu schaffen. Wir setzen auf eine konsequente Einhaltung von arbeitsrechtlichen und arbeitsschutzrechtlichen Bestimmungen. Innerhalb der EU wird unsere Belegschaft durch den Europäischen Betriebsrat (EBR) vertreten. In Deutschland umfasst dies die Gesellschaften tesa SE, tesa Werk Hamburg GmbH, tesa Werk Offenburg GmbH und tesa Manufacturing GmbH. Der EBR vertritt darüber hinaus Mitarbeitende aus verschiedenen europäischen Ländern, darunter Frankreich, Italien (inklusive des Werks Comet SpA), die Niederlande, das Vereinigte Königreich, Österreich, die Schweiz, Finnland, Norwegen, Schweden, Belgien, Spanien, Portugal, Tschechien, die Slowakei, Polen, Litauen, Estland, Lettland, Ungarn, Rumänien, Griechenland, Kroatien, Slowenien und Bulgarien. Zusätzlich besteht in Deutschland ein Konzernbetriebsrat (KBR), in den jede Gesellschaft zwei Vertreter*innen des jeweiligen örtlichen Betriebsrates entsendet. Der KBR von tesa setzt sich aus folgenden Gesellschaften zusammen: tesa SE, tesa Werk Hamburg GmbH, tesa Werk Offenburg GmbH und tesa Manufacturing GmbH. Darüber hinaus entsenden die genannten Gesellschaften auch jeweils zwei Vertreter*innen in den Konzernbetriebsrat der Beiersdorf AG.

Der Head of People & Culture und Mitglied des Global Executive Committees (GEC) trägt die operative Verantwortung dafür, die Sichtweisen unserer Belegschaft in Unternehmensentscheidungen einzubinden. Im Rahmen der bis Ende 2025 geltenden „HR-Roadmap“ sorgte er dafür, dass die Perspektiven der Mitarbeitenden in die strategische Ausrichtung von tesa einfließen. Der Austausch mit Arbeitnehmer*innenvertretungen und dem Management unterstützt hier eine ausgewogene und nachhaltige Entscheidungsfindung.

Derzeit besteht keine globale Rahmenvereinbarung mit den Arbeitnehmer*innenvertretungen zur Achtung der Menschenrechte unserer Belegschaft. Der tesa CoC sowie die „Grundsatzerklärung zur Achtung der Menschenrechte“ sollen als verbindliche Richtlinien für alle Führungskräfte und Mitarbeitenden die Einhaltung der Menschenrechte bereits sicherstellen.

Kanäle, über die die Arbeitskräfte des Unternehmens Bedenken äußern können

Beide Unternehmensbereiche haben Hinweisgeber- und Meldesysteme etabliert. Für den Unternehmensbereich Consumer besteht die Plattform „Speak up. We care.“. Der Unternehmensbereich tesa nutzt die Hinweisgeberplattform „Your voice – Our bond“. Darüber können jegliche Verhaltensverstöße, rechtswidrig oder im Widerspruch zu unternehmensinternen Richtlinien stehend, erfasst werden – auf Wunsch auch anonym.

Eine ausführliche Beschreibung der Hinweisgebersysteme ist im Kapitel „ESRS G1 – Unternehmensführung“ zu finden.

Maßnahmen im Zusammenhang mit den Arbeitskräften des Unternehmens

Maßnahmen in Bezug auf Arbeitsbedingungen

Consumer

Wir sind uns bewusst, wie wichtig eine gesunde Work-Life-Balance und flexible Arbeitsmodelle für die Zufriedenheit und die Produktivität unserer Mitarbeitenden sind. Daher bieten wir unseren Mitarbeitenden die Möglichkeit, zwischen flexiblen Arbeitszeitmodellen, entsprechend ihrer jeweiligen Lebensphase und ihren individuellen Bedürfnissen, zu wählen.

Ergänzend zu unseren flexiblen Arbeitszeitmodellen bietet unser moderner Campus in Hamburg ein Arbeitsumfeld, das Produktivität, Zusammenarbeit und Wohlbefinden fördert. Ergonomische Arbeitsplätze, digitale Services, flexible Raumkonzepte sowie ein zeitgemäßes Mobilitäts- und Serviceangebot schaffen Rahmenbedingungen, die ein effizientes, komfortables und gesundheitsorientiertes Arbeiten ermöglichen. Darüber hinaus tragen verschiedene gastronomische Angebote und weitere Mitarbeitendenservices zu einer angenehmen Arbeitsatmosphäre und einem ausgewogenen Arbeitsalltag bei.

Wir gehen verantwortungsvoll mit wesentlichen Auswirkungen auf unsere Mitarbeitenden um und haben klare Prozesse etabliert, um notwendige Maßnahmen zu identifizieren. Wir bewerten regelmäßig potenzielle und tatsächliche Auswirkungen auf unsere Beschäftigten und leiten daraus Maßnahmen ab, die positive Effekte stärken und negative Folgen mindern sollen. Interne Expert*innen aus den relevanten Abteilungen bewerten, welche Maßnahmen als Reaktion auf konkrete Auswirkungen erforderlich und angemessen sind. Alle nachfolgend beschriebenen Maßnahmen basieren auf diesen Bewertungsprozessen und tragen zur Erfüllung der in unseren Richtlinien festgelegten Zielsetzungen bei.

Das Joint Venture NIVEA-Kao Japan ist nicht im Umfang der hier berichteten Maßnahmen enthalten.

Arbeitszeitregelungen
Maßnahme		Die Arbeitszeitregelung bei der Beiersdorf AG, der Beiersdorf Shared Services GmbH, der Beiersdorf Manufacturing Hamburg GmbH, der Beiersdorf Manufacturing Berlin GmbH, der Beiersdorf Manufacturing Leipzig GmbH und der Beiersdorf Customer Supply GmbH basiert auf Flexibilität und Vertrauen. Mitarbeitende, die nicht im Schichtsystem arbeiten, können innerhalb eines Rahmens ihre Arbeitszeit flexibel gestalten und haben die Möglichkeit, nach Absprache ihren Arbeitsort frei zu wählen, z. B. mobil oder hybrid, wenn ihre Aufgaben dies erlauben. Die Arbeitszeiterfassung erfolgt eigenverantwortlich. Zur Förderung der Zusammenarbeit können Teams Servicezeiten festlegen, in denen ihre Erreichbarkeit sichergestellt ist. Freizeitausgleich ist nach Absprache möglich und kann auch mit Urlaub kombiniert werden. Es gelten die gesetzlichen Regelungen, wobei Mitarbeitende in Ausnahmefällen maximal zehn Stunden täglich arbeiten dürfen. Um sicherzustellen, dass diese Grenze nicht überschritten wird und damit rechtzeitig geeignete Maßnahmen ergriffen werden können, haben wir in den meisten Gesellschaften einen Workflow implementiert, der Manager*innen automatisch informiert, sobald Mitarbeitende diese Grenze erreichen. Die Regelung zum flexiblen Arbeiten ist in mehreren Betriebsvereinbarungen geregelt und beinhaltet Themen wie flexible gleitende Arbeitszeit und Teilzeitarbeit.
Umfang		Beiersdorf AG, Beiersdorf Shared Services GmbH, Beiersdorf Customer Supply GmbH, Beiersdorf Manufacturing Hamburg GmbH, Beiersdorf Manufacturing Berlin GmbH, Beiersdorf Manufacturing Leipzig GmbH
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Durch die flexible Arbeitszeit wollen wir fördern, dass unsere Mitarbeitenden berufliche und private Bedürfnisse besser vereinbaren und somit produktiver arbeiten können.
Fortschritt		Die flexiblen Arbeitszeitregelungen werden weiterhin aktiv genutzt und erfreuen sich hoher Akzeptanz bei unseren Mitarbeitenden.

Flexibler Arbeitsort
Maßnahme		Für die Beiersdorf AG, Beiersdorf Shared Services GmbH, Beiersdorf Manufacturing Hamburg GmbH, Beiersdorf Manufacturing Berlin GmbH, Beiersdorf Manufacturing Leipzig GmbH und Beiersdorf Customer Supply GmbH bieten wir unseren Mitarbeitenden die Möglichkeit, ein bis zwei Tage pro Woche von einem anderen Arbeitsort (jedoch im selben Land) tätig zu sein, sofern der flexible Arbeitsort für Art und Dauer der jeweils zu erbringenden Tätigkeiten geeignet ist. An bis zu 20 Arbeitstagen – aufzuteilen in zwei Blöcke von maximal zehn Tagen – innerhalb eines Kalenderjahres können Mitarbeitende ihren Job im EWR-Ausland oder der Schweiz ausüben. In unseren Produktionsgesellschaften ist mobiles Arbeiten – abhängig von der jeweiligen Tätigkeit – teilweise möglich.
Umfang		Beiersdorf AG, Beiersdorf Shared Services GmbH, Beiersdorf Customer Supply GmbH, Beiersdorf Manufacturing Hamburg GmbH, Beiersdorf Manufacturing Berlin GmbH, Beiersdorf Manufacturing Leipzig GmbH
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Die Maßnahme soll dazu beitragen, dass Mitarbeitende berufliche und private Bedürfnisse besser vereinbaren und somit produktiver arbeiten können.
Fortschritt		Die Möglichkeit, regelmäßig von einem anderen Arbeitsort zu arbeiten, wird von unseren Mitarbeitenden aktiv genutzt und erfreut sich hoher Akzeptanz.

Jobsharing
Maßnahme		Ergänzend zu Teilzeitarbeit und weiteren Angeboten flexibler Arbeitsgestaltung bieten wir die Möglichkeit für Jobsharing. Dabei teilen sich zwei Beschäftigte als Job-Tandem gemeinsam eine Rolle. Dieses Modell ist bei uns seit 2010 gelebte Praxis – sowohl auf der höchsten Führungsebene im „Top Sharing“ als auch über das „Joint Leadership“-Modell bis in die mittlere Führungsebene. Zusätzlich unterstützen wir das Modell „Senior meets Junior“, bei dem sich Mitarbeitende unterschiedlicher Generationen eine Position teilen und voneinander lernen können. Dieses Tandem-Modell erlaubt beispielsweise, Zeit für ein weiterführendes Studium oder den Übergang in die Altersteilzeit zu nutzen.
Umfang		Im Berichtsjahr boten 37,0 % der Beiersdorf Consumer Gesellschaften die Möglichkeit, im Jobsharing-Tandem zu arbeiten. Wir streben an, den Anteil der teilnehmenden Tochterunternehmen kontinuierlich weiter zu erhöhen.
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Die Maßnahme soll dazu beitragen, dass Mitarbeitende auch bei reduzierter Arbeitszeit neue Aufgaben und Verantwortungsbereiche übernehmen können. Gleichzeitig wollen wir Jobsharing als strategisches Instrument in der Personalplanung und -entwicklung nutzen.
Fortschritt		Zum Ende des Berichtsjahres arbeiteten insgesamt 43 Jobsharing-Tandems bei Beiersdorf. Davon übernahmen 25 Tandems – in Teil- oder Vollzeit – Personalverantwortung. Die Jobsharing-Tandems stehen beispielhaft für eine vielfältige und ausgewogene Zusammenarbeit.

Unterstützungsprogramme zur Rückkehr aus der Elternzeit
Maßnahme		In Kooperation mit dem Start-up „MyCollective“ bieten wir zwei globale Programme für Mitarbeitende in Elternzeit an: Eines richtet sich speziell an Führungskräfte, die in Elternzeit gehen, das andere steht allen Mitarbeitenden in Elternzeit zur Verfügung. Bei beiden Programmen können Teilnehmende über eine digitale Plattform während ihrer Elternzeit mit Kolleg*innen in Verbindung bleiben, sich vernetzen und Weiterbildungsangebote nutzen. Ziel ist es, die Rückkehr aus der Elternzeit zu begleiten und individuelle Entwicklungsmöglichkeiten zu fördern.
Umfang		Global, Unternehmensbereich Consumer, exkl. La Prairie
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Die Maßnahme soll Mitarbeitenden den Wiedereinstieg nach der Elternzeit erleichtern, indem sie beruflich gut vorbereitet und vernetzt zurückzukehren können.
Fortschritt		Die Programme werden von Mitarbeitenden in Elternzeit angenommen und aktiv genutzt.

Betriebskindergarten „Troplo Kids“
Maßnahme		Mit der Kita „Troplo Kids“ bieten wir am Standort Hamburg Betreuungsmöglichkeiten für die Kinder unserer Mitarbeitenden. Die Kita ergänzt unsere Maßnahmen zur flexiblen Arbeitsgestaltung und führt die Familienangebote fort, die seit über 75 Jahren bei Beiersdorf bestehen. 80 % der Plätze sind für Kinder von Beiersdorf Mitarbeitenden reserviert. Die restlichen Plätze stehen Kindern aus der Nachbarschaft offen.
Umfang		Hamburg, Unternehmensbereich Consumer, exkl. La Prairie
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Mit dieser Maßnahme wollen wir unseren Mitarbeitenden in Hamburg Betreuungsmöglichkeiten für ihre Kinder anbieten und gleichzeitig durch die Öffnung für die Nachbarschaft unsere gesellschaftliche Verantwortung stärken und unseren Core Value Care unterstreichen.
Fortschritt		Die Einrichtung erfreut sich großer Beliebtheit und stärkt unser Engagement für Vereinbarkeit und soziale Verantwortung.

Beiersdorf Gesundheitsmanagement
Maßnahme		Das Ziel des Beiersdorf Gesundheitsmanagements ist die nachhaltige Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens aller Mitarbeitenden. Das Programm setzt auf ganzheitliche präventive Maßnahmen, um individuelle physische und psychische Ressourcen zu stärken und langfristig eine gesunde Arbeitsumgebung zu schaffen. Die Angebote gehen dabei über die gesetzlichen Anforderungen an betriebsärztliche Leistungen (z. B. arbeitsmedizinische Vorsorge, ergonomische Arbeitsplatzgestaltung) hinaus. Mit Präventions-, Bewegungs- und Ernährungsangeboten, Sozialberatung und psychologischer Beratung sollen Mitarbeitende auch über den Arbeitskontext hinaus unterstützt werden. Zu den Maßnahmen im Bereich Gesundheitsschutz zählen regelmäßige Gesundheits-Checks (z. B. Hautkrebsscreening oder Knochendichtemessung), Präventionswochen (z. B. Krebspräventionswochen) sowie psychologische Unterstützung durch Resilienztrainings und Entspannungstechniken. Diese dienen dazu, physische und psychische Risiken frühzeitig zu erkennen und zu reduzieren und tragen so zur Schaffung einer sicheren und gesunden Arbeitsumgebung bei. Alle Angebote des betrieblichen Gesundheitsmanagements können über das Intranet eingesehen werden.
Umfang		Hamburg, Unternehmensbereich Consumer, exkl. La Prairie
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Wir streben an, die Resilienz der Mitarbeitenden nachhaltig zu stärken und ihre Gesundheit langfristig zu fördern.
Fortschritt		Im Berichtsjahr wurde das Angebot des Gesundheitsmanagements aktiv genutzt, was die kontinuierliche Umsetzung und Akzeptanz der Maßnahmen verdeutlicht.

Beiersdorf GYM
Maßnahme		Mit dem im Dezember 2024 eröffneten Fitnesscenter „Beiersdorf GYM“ am Campus in Hamburg bieten wir moderne Trainingsmöglichkeiten für Kraft, Ausdauer und Beweglichkeit, Schwerpunktkurse sowie individuelle Betreuung durch qualifizierte Trainer*innen. Das Angebot wird von der Sportgemeinschaft Beiersdorf e. V. betrieben. Damit möchten wir nicht nur das persönliche Wohlbefinden, sondern auch den sozialen Zusammenhalt und unsere Unternehmenskultur stärken.
Umfang		Hamburg, Unternehmensbereich Consumer, exkl. La Prairie
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Mit der Maßnahme erwarten wir, die körperliche Fitness und mentale Gesundheit der Mitarbeitenden langfristig zu fördern.
Fortschritt		Seit der Eröffnung konnten wir einen Anstieg der Mitgliederzahlen des „Beiersdorf GYM“ beobachten.

Weiterentwicklung unseres Managementsystems für Arbeits- und Gesundheitsschutz
Maßnahme		2024 und 2025 haben wir für den Unternehmensbereich Consumer ein neues internes Auditprogramm für den Bereich Arbeits- und Gesundheitsschutz entwickelt. Zusätzlich haben wir „Life Saving Rules“ definiert, um ein sichereres Arbeitsumfeld zu schaffen und unsere Mitarbeitenden über das Thema Arbeitssicherheit aufzuklären. Zudem lag der Fokus auf der Verbesserung der Prozesssicherheit an unseren Produktions- und Logistikstandorten. Dabei haben wir einen Standard für die sichere Aerosolproduktion und den Umgang mit entzündlichen Stoffen entwickelt.
Umfang		Global, alle Produktionsstandorte und selbst betriebene Logistikstandorte des Unternehmensbereichs Consumer
Zeithorizont		2024-2025 fortfolgend
Erwartetes Ergebnis		Durch das optimierte Managementsystem soll das Bewusstsein für die potenziell hohen Sicherheitsrisiken gestärkt und damit schwere Zwischenfälle und Verletzungen im Arbeitsumfeld reduziert werden.
Fortschritt		Die entwickelten „Life Saving Rules“ wurden im Berichtsjahr an allen Standorten implementiert.

tesa

Auch im Unternehmensbereich tesa soll unser flexibles Arbeitszeitmodell mit Gleitzeit und Homeoffice-Möglichkeiten unsere Mitarbeitenden dabei unterstützen, Beruf und Familie optimal zu vereinbaren. Wir fördern eine familienfreundliche Arbeitsweise und legen besonderen Wert auf die Einhaltung der Elternzeitregelungen sowie einen nahtlosen Wiedereinstieg. So wie am Beiersdorf-Campus steht auch im tesa Headquarter ein Eltern-Kind-Büro zur Verfügung.

Darüber hinaus bieten wir in der tesa SE zusätzliche Services wie einen Reinigungsservice, wöchentliche Marktstände mit regionalen Produkten und verschiedene Mobilitätsangebote an, um den Arbeitsalltag komfortabler und gesünder zu gestalten. Unser Ziel ist die Schaffung einer Arbeitsumgebung, die berufliche und persönliche Bedürfnisse gleichermaßen berücksichtigt und Zufriedenheit sowie Produktivität fördert.

Wir nehmen den Umgang mit wesentlichen Auswirkungen auf unsere eigenen Mitarbeitenden sehr ernst und haben Maßnahmen entwickelt, die uns dabei helfen sollen, positive Auswirkungen zu erzielen und negative Auswirkungen abzumildern. Alle nachfolgend beschriebenen Maßnahmen tragen zur Erfüllung der in unseren Richtlinien festgelegten Zielsetzungen bei.

Arbeitszeitregelungen
Maßnahme		Die Arbeitszeitregelung bei tesa basiert auf Flexibilität und Vertrauen. Mitarbeitende können innerhalb eines vereinbarten Rahmens ihre Arbeitszeit flexibel gestalten; die Arbeitszeiterfassung erfolgt eigenverantwortlich. Zur Förderung der Zusammenarbeit können Teams Servicezeiten festlegen, in denen ihre Erreichbarkeit sichergestellt wird. Freizeitausgleich (Gleittage) ist nach Absprache möglich und kann auch mit Urlaub kombiniert werden. Es gelten die gesetzlichen Regelungen, wobei Mitarbeitende in Ausnahmefällen maximal zehn Stunden täglich arbeiten dürfen. Um sicherzustellen, dass diese Grenze nicht überschritten wird und um rechtzeitig geeignete Maßnahmen ergreifen zu können, haben wir in den meisten Gesellschaften einen Workflow implementiert, der Manager*innen automatisch informiert, sobald Mitarbeitende diese Grenze erreichen. Diese Regelung zu flexiblem Arbeiten gilt nur für die tesa SE und ist durch eine Betriebsvereinbarung geregelt. In unseren deutschen Produktionsstätten ermöglichen wir allen nicht gewerblich angestellten Mitarbeitenden flexible Arbeitszeiten. In unseren internationalen Gesellschaften außerhalb Deutschlands ist flexibles Arbeiten teilweise möglich.
Umfang		Alle Gesellschaften außer tesa Brasil Ltda., tesa tape Argentina S.R.L., tesa Plant Sparta LLC, tesa tape México S.A. de C.V., tesa tapes (India) Private Limited, tesa Site Haiphong Company Limited, und Functional Coatings LLC
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Mitarbeitende nutzen flexible Arbeitszeitmodelle und können so Beruf und Privatleben besser miteinander vereinbaren.
Fortschritt		Im Berichtsjahr haben wir die Nutzung des flexiblen Arbeitens bei unseren internationalen Gesellschaften abgefragt.

Mobiles Arbeiten
Maßnahme		tesa ermöglicht Mitarbeitenden mobiles Arbeiten durch eine Betriebsvereinbarung, die Flexibilität und Eigenverantwortung fördert und auf eine Kulturtransformation abzielt. Mobiles Arbeiten ist in Abstimmung mit dem Team und der Führungskraft flexibel in Stunden oder Tagen möglich. Unsere Mitarbeitenden sind während des mobilen Arbeitens verpflichtet, für Kolleg*innen erreichbar zu sein und klare Team-Absprachen einzuhalten (u. a. zur Vermeidung von Arbeitszeitentgrenzung). Der gesetzliche Unfallversicherungsschutz steht den Mitarbeitenden auch bei der Ausübung beruflicher Tätigkeiten im mobilen Arbeiten zur Verfügung. Diese Regelung zum mobilen Arbeiten gilt nur für die tesa SE und ist für diese durch eine Betriebsvereinbarung geregelt. In unseren internationalen Gesellschaften außerhalb Deutschlands ist mobiles Arbeiten teilweise möglich.
Umfang		Alle Gesellschaften außer tesa Plant (Suzhou) Co. Ltd., tesa Plant Sparta LLC, tesa tapes (India) Private Limited, tesa Site Haiphong Company Limited und Functional Coatings LLC
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Mitarbeitende nutzen flexible Arbeitsmodelle zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben.
Fortschritt		Im Berichtsjahr haben wir die Nutzung des mobilen Arbeitens bei unseren internationalen Gesellschaften abgefragt.

Harmonisierung des Sicherheitsmanagements für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz bei tesa
Maßnahme		Um die Leistungsfähigkeit in verschiedenen Sicherheitsbereichen zu verbessern, darunter Berichterstattung, integriertes Managementsystem und Überwachungsprozesse, hat tesa eine Software eingeführt. Das Ziel war es, nahtlose Abläufe über Abteilungen und Standorte hinweg zu ermöglichen, wodurch das Sicherheitsmanagement insgesamt effizienter wird. Nach einer Pilotphase an zwei Produktionsstandorten im Jahr 2024 wurde die Software an allen tesa Standorten bis Ende 2025 implementiert. Die Software soll die Erfassung, Analyse und Standardisierung sicherheitsrelevanter Themen erleichtern. Die Einführung diente nicht nur der technologischen Modernisierung, sondern soll auch die strategische Verbesserung unserer Sicherheitsrichtlinien unterstützen. Ziel ist es, ein sichereres Arbeitsumfeld für alle Mitarbeitenden zu schaffen.
Umfang		Global, Unternehmensbereich tesa
Zeithorizont		2025
Erwartetes Ergebnis		Wir erwarten durch die Implementierung eine höhere Transparenz innerhalb der Organisation, einen besseren Austausch zu Sicherheitsthemen, eine optimierte Steuerung des Sicherheitsmanagementsystems und Verringerung der Unfallzahlen.
Fortschritt		Die Maßnahme wurde im Jahr 2025 abgeschlossen. Als Software wurde „Quentic“ konzernweit an allen tesa-Standorten implementiert und soll künftig als zentrale Plattform für das Unfallmanagement dienen. Alle Produktionsstandorte können Schadensereignisse und Unfälle fortan direkt in der „Quentic“-Datenbank melden. Damit werden künftig alle gemeldeten Arbeitsunfälle und Schadensereignisse digital erfasst.

Local Safety Initiatives
Maßnahme		Im Rahmen unseres kontinuierlichen Verbesserungsprozesses haben unsere Produktionsstandorte und das Headquarter Initiativen entwickelt, um notwendige Verbesserungen in verschiedenen Bereichen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes voranzutreiben.
Umfang		Alle Produktionsstandorte weltweit und Headquarter, Unternehmensbereich tesa
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Diese Initiativen beinhalten konkrete Maßnahmen, um die interne Steuerung im Bereich des Arbeits- und Gesundheitsschutzes zu verbessern und tesa bei der Erreichung seiner strategischen Ziele zu unterstützen.
Fortschritt		Die „Local Safety Initiatives“ werden dezentral an den einzelnen tesa-Produktionsstandorten sowie im Headquarter initiiert und im Rahmen der jeweiligen standortspezifischen Sicherheitsmanagementsysteme kontinuierlich verfolgt und weiterentwickelt. Die Identifikation, Umsetzung und Nachverfolgung der Maßnahmen erfolgt eigenverantwortlich durch die lokalen Teams, wobei die Initiativen an die spezifischen Anforderungen und Sicherheitsrisiken der jeweiligen Standorte angepasst werden.

tesa Gesundheitsmanagement
Maßnahme		Das Ziel des tesa Gesundheitsmanagements ist die nachhaltige Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens aller Mitarbeitenden in Deutschland durch präventive Angebote wie ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, Bewegungs- und Ernährungsprogramme, Vorsorgeuntersuchungen sowie soziale und psychologische Beratung. Alle Angebote des betrieblichen Gesundheitsmanagements sind im Intranet einsehbar.
Umfang		tesa SE, tesa Werk Hamburg GmbH, tesa Werk Offenburg GmbH, tesa Manufacturing GmbH
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Mithilfe des Angebots soll die Resilienz der Mitarbeitenden gestärkt sowie ihre mentale und körperliche Gesundheit langfristig gefördert werden.
Fortschritt		Im Berichtsjahr wurde das Angebot des Gesundheitsmanagements aktiv genutzt, was die kontinuierliche Umsetzung und Akzeptanz der Maßnahmen verdeutlicht.

Maßnahmen in Bezug auf Gleichbehandlung und Chancengleichheit für alle

Consumer

Unsere Produkte sind für alle. Für unsere Innovationskraft und unseren Geschäftserfolg ist es daher entscheidend, dass unsere Belegschaft die Vielfalt unserer Konsument*innen widerspiegelt und unsere Unternehmenskultur es allen Mitarbeitenden ermöglicht, jeweils ihr volles Potenzial einzubringen.

Wir investieren gezielt in Weiterbildung, Kompetenzentwicklung sowie Maßnahmen zur Förderung von Vielfalt, fairen Chancen und Inklusion (Diversity, Equity & Inclusion – DE&I). Unser Engagement ist strategisch verankert und wird durch klare globale Ziele und priorisierte Maßnahmen im Rahmen unserer „DE&I Roadmap“ gesteuert.

Unsere Initiativen greifen sowohl intern als auch extern, unter anderem durch Trainings für Führungskräfte, Lernangebote und Austauschformate für alle Mitarbeitenden sowie durch die Unterstützung von Organisationen wie „PROUT AT WORK Foundation“, „LEAD Network“ und „The Valuable 500“.

Schwerbehindertenvertretung
Maßnahme		Die Schwerbehindertenvertretung der Beiersdorf AG ist eine gesetzliche Vorgabe und vertritt die Interessen von schwerbehinderten und gleichgestellten Mitarbeitenden sowie von Personen, die einem erhöhten Risiko für eine Behinderung ausgesetzt sind. Die Hauptaufgabe der Schwerbehindertenvertretung ist es, die Teilhabe von Menschen mit Behinderung am Arbeitsleben zu fördern, sie im Arbeitsalltag zu unterstützen und bei betrieblichen Maßnahmen aktiv zu vertreten. Um diese Aufgaben wirkungsvoll wahrnehmen zu können, ist die Schwerbehindertenvertretung für ihre Tätigkeit freigestellt. Informationen zu unserer Schwerbehindertenvertretung sind im Intranet für Mitarbeitende verfügbar.
Umfang		Deutschland, Unternehmensbereich Consumer, exkl. La Prairie
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Mit der Schwerbehindertenvertretung soll die Inklusion von (schwer-)behinderten und gleichgestellten Mitarbeitenden verbessert und ihre Teilhabe am Berufsleben gestärkt werden.
Fortschritt		Die Arbeit der Vertretung erfolgt fortlaufend und bedarfsorientiert, um Barrieren abzubauen, ein inklusives Arbeitsumfeld zu fördern und jederzeit eine verlässliche Unterstützung sicherzustellen.

Schulung und Kompetenzentwicklung
Maßnahme		Mit unserem „Global DE&I Knowledge Framework“ als Teil unserer „DE&I Roadmap“ schulen wir unsere Mitarbeitenden durch verschiedene Formate zum Thema Vielfalt und Inklusion, darunter das Trainingsprogramm „Global DE&I Essentials Journey“. Diese größte Lerninitiative von Beiersdorf vermittelt Führungskräften über ein internes „Train the Trainer“-Konzept ein nachhaltiges Fundament an Wissen und Praktiken, wie sie Teams durch inklusive Führung stärken. Zudem werden ausgewählte Mitarbeitende als „Change Maker“ qualifiziert, um die Inhalte des Programms langfristig im Unternehmen zu verankern. Parallel dazu haben wir unser Engagement für Diversität und Inklusion weiter ausgebaut – insbesondere im Bereich Inklusion von Menschen mit Behinderungen. Unsere globalen „Disability Inclusion Squads“ haben diese Arbeit aktiv vorangetrieben, unterstützt durch verschiedene externe Partnerorganisationen, die zusätzliche Expertise und Impulse einbringen.
Umfang		Global, Unternehmensbereich Consumer, exkl. La Prairie
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Mit dem „Knowledge Framework“ wollen wir eine inklusive Unternehmenskultur fördern, die uns durch verschiedene Perspektiven bereichert und dadurch innovativer und leistungsfähiger macht. Durch die Weiterbildung der Führungsebene erwarten wir, dass wir langfristig eine Teamkultur gestalten, in der sich jede Person respektiert fühlt und ihr individuelles Potenzial entfalten kann. Ergänzend sollen die Disability-Initiativen Barrieren weiter abbauen und die gleichberechtigte Teilhabe aller Mitarbeitenden stärken.
Fortschritt		Weltweit haben im Berichtsjahr 85 % aller Führungskräfte am Lernprogramm „Global DE&I Essentials Journey“ teilgenommen. Damit konnten wir 2025 sowohl die für den kulturellen Wandel entscheidende Reichweite als auch relevante DE&I-Kompetenzen fördern. Gleichzeitig wurden die Maßnahmen zur Inklusion von Menschen mit Behinderungen durch die Arbeit von mehr als 30 „Disability Inclusion Squads“ und die Zusammenarbeit mit verschiedenen externen Partnerorganisationen wesentlich vorangetrieben.

Informationsveranstaltungen mit dem Fokus auf „Diversity, Equity & Inclusion“
Maßnahme		Bei uns haben im Berichtsjahr 2025 verschiedene Events stattgefunden, die die unterschiedlichen Facetten von Vielfalt beleuchten. In Form von Vorträgen oder Diskussionen behandelten namhafte Expertinnen aus Wissenschaft und Wirtschaft sowie Aktivistinnen Themen wie Antirassismus, Neurodiversität oder Unterstützung von LGBTIQ+-Personen bei Diskriminierung. Diese Formate finden unter Einbezug unserer Mitarbeitenden-Communities statt. Ein paar konkrete Beispiele: „Colors Of Pride“-Ausstellung und Führungen während des „Pride Months“ sowie Teilnahme am „Rainbowflash“ und Christopher Street Day (CSD) in Hamburg durch die „Be You“-Community. Themenwoche anlässlich des „International Women’s Day“ (IWD) 2025 mit diversen Angeboten wie einer Keynote zur neuen „MOMHood“-Community oder einem „Health Talk“ zur Menopause durch die „SisterhoodisPower“-Community. Expert*innen-Talks zur Stärkung der Inklusionskompetenz innerhalb der Organisation sowie ein Event zum Internationalen Tag der Menschen mit Behinderungen mit Keynotes und einem interaktiven „Ability Empathy Lab“ durch die „Ability“-Community.
Umfang		Global, Unternehmensbereich Consumer, exkl. La Prairie
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Die Impulsvorträge und Events sollen den Wissens- und Erfahrungshorizont unserer Mitarbeitenden erweitern sowie eine Kultur der Offenheit und des Miteinanders fördern.
Fortschritt		Die Umsetzung von Events und Initiativen zu „Diversity, Equity & Inclusion“ wurde im Berichtsjahr erfolgreich fortgeführt, um den Dialog zu fördern und eine inklusive Unternehmenskultur nachhaltig zu stärken.

Mitarbeitenden-Communities
Maßnahme		In insgesamt sieben Grassroots-Communities, engagieren sich unsere Mitarbeitenden aktiv für Themen verschiedener Gruppen, darunter Menschen mit Behinderungen, Eltern, Black People of Color (BPoC), unterschiedliche Generationen sowie Menschen unterschiedlicher kultureller Hintergründe und Geschlechtsidentitäten. In engem Austausch mit dem DE&I-Team organisieren die Mitarbeitenden-Communities Trainings und Events. Zu den Communities zählen: „Be You“, die sich für Bewusstseinsbildung, Aufklärung und ein inklusives, unterstützendes Arbeitsumfeld für Menschen verschiedener Geschlechtsidentitäten einsetzt. „SisterhoodisPower“, in der sich Frauen durch Mentoring und Networking gegenseitig auf ihrem Karriereweg unterstützen und Geschlechtergerechtigkeit fördern. Seit 2025 verstärkt durch „MOMhood“, ein Netzwerk für bestehende oder werdende Mütter, das Raum für Austausch und Verbindung schafft und das Verständnis für unterschiedliche Lebenssituationen stärkt. „New Generation 50+“, die die Interessen erfahrener Kolleg^innen vertritt, mit Fokus auf digitale Weiterbildung und generationsübergreifendes Lernen. „WEnited“, die den Zusammenhalt und die Zugehörigkeit internationalen Kolleg^innen durch Austausch, gemeinsame Aktivitäten und ein unterstützendes Buddy-Programm stärkt. „dad.icated“, ein Netzwerk für Väter und werdende Väter, das sich für die Vereinbarkeit von aktiver Vaterschaft und Karriere einsetzt. „ability“, die sich für mehr Sichtbarkeit, Teilhabe und Inklusion von Menschen mit Behinderungen im Unternehmen engagiert. „2B.HUE“, die Vernetzung, Sichtbarkeit und Empowerment von BPoC mit afrikanischen Wurzeln im Unternehmen fördert.
Umfang		Hamburg, Unternehmensbereich Consumer, exkl. La Prairie
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Unsere Mitarbeitenden-Communities tragen durch Austausch und Networking dazu bei, eine inklusive Unternehmenskultur zu fördern und vielfältige Perspektiven sichtbar zu machen. Diese fließen auch in die Weiterentwicklung unserer DE&I-Strategie ein.
Fortschritt		Unsere Mitarbeitenden engagieren sich aktiv in den Communities. Im Jahr 2025 entstand mit „2B.HUE“ eine neue Community und mit „MOMHood“ eine neue Initiative innerhalb der „SisterhoodisPower“-Community.

Bildungsmaßnahmen zur Vielfalt in Führungspositionen
Maßnahme		Durch konkrete Bildungsmaßnahmen möchten wir Vielfalt in Führungspositionen weltweit fördern. So ist Geschlechtervielfalt bereits gelebte Realität, an der wir festhalten. Im Berichtsjahr organisierte unsere Mitarbeitenden-Community „SisterhoodisPower“ anlässlich des IWD am 8. März 2025 die „International Women’s Week“. Unter dem Motto „#AccelerateAction“ konnten alle Mitarbeitenden – unabhängig von Geschlecht oder Position – verschiedene Veranstaltungen zur Stärkung und Sichtbarkeit von Frauen besuchen, sich austauschen und vernetzen.
Umfang		Global, Unternehmensbereich Consumer, exkl. La Prairie
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Mit regelmäßigen Informationsveranstaltungen und Austauschformaten möchten wir den Wissens- und Erfahrungshorizont unserer Mitarbeitenden erweitern und eine Kultur der Offenheit und des Miteinanders fördern.
Fortschritt		Im Rahmen des IWD 2025 fanden insgesamt sieben Events und mehrere Networking-Veranstaltungen statt, darunter auch gemeinsame Mittagessen mit Mitgliedern des Vorstands.

Female Talent Programm
Maßnahme		Im Berichtsjahr haben wir das „Female Talent Program“ in Zusammenarbeit mit dem Londoner Unternehmen „Shape Talent“ erfolgreich fortgeführt. Ziel der Initiative ist es, Frauen in unserer globalen Organisation gezielt zu stärken, ihre Potenziale sichtbar zu machen und sie auf ihrem individuellen sowie gemeinsamen Weg in Führungsrollen wirkungsvoll zu unterstützen. Das Programm adressiert gesellschaftliche, organisationale und persönliche Barrieren, die Karrierewege beeinflussen können. Der Fokus liegt auf dem Ausbau authentischer Führungskompetenzen, dem Aufbau strategischer Netzwerke sowie der Stärkung der individuellen Wirksamkeit und Sichtbarkeit weiblicher Talente.
Umfang		Global, Unternehmensbereich Consumer, exkl. La Prairie
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Diese Maßnahmen sollen die Gleichstellung der Geschlechter fördern und Barrieren abbauen, damit Frauen ihr Potenzial voll ausschöpfen können.
Fortschritt		Das Female Talent Programm im Bereich Finance wurde im Jahr 2025 fortgeführt. 2026 ist die Durchführung einer vierten Kohorte geplant.

Talent-Prozesse
Maßnahme		Bei Beiersdorf verfolgen wir eine klare Talent-Management-Vision: Talente gezielt zu identifizieren, sie individuell weiterzuentwickeln und eine vorausschauende Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen sicherzustellen. Unser Ziel ist es, allen Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, ihre persönliche und berufliche Entwicklung aktiv zu gestalten. Unsere globalen Talentprozesse bilden dafür den zentralen Rahmen. Der jährlich stattfindende Entwicklungsprozess „Develop Your Way“ unterstützt Mitarbeitende und Führungskräfte dabei, Potenziale zu reflektieren, Entwicklungsbedarfe zu erkennen und individuelle Entwicklungsperspektiven zu definieren. Grundlage hierfür ist ein einheitlicher Bewertungsansatz, der unter anderem die „Learning Agilities“ berücksichtigt – die Fähigkeit, sich in einem dynamischen Umfeld schnell anzupassen und kontinuierlich zu lernen. Um eine konsistente und faire Bewertung sicherzustellen, werden die Potenziale und Entwicklungsrichtungen in Management-Teams abgestimmt. HR übernimmt eine zentrale Steuerungs- und Governance-Rolle und stellt sicher, dass der Prozess kontinuierlich an strategische Prioritäten angepasst wird. Die Umsetzung der Entwicklungspläne wird durch ein breites Spektrum an Lern- und Entwicklungsangeboten, internationalen Programmen und projektbasierten Formaten unterstützt. Ein wesentlicher Baustein unseres Talent-Managements ist zudem die strukturierte Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen. Ziel ist es, kritische Rollen nachhaltig zu sichern, ein robustes Talentnetzwerk aufzubauen und die organisatorische Leistungsfähigkeit und Agilität langfristig zu stärken.
Umfang		Global, Unternehmensbereich Consumer, exkl. La Prairie
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Die Talent-Prozesse sollen den Aufbau von starken, messbaren Talentnetzwerken, -pools und Nachfolgeplanungen vorantreiben. Außerdem sollen sie die Förderung und Entwicklung von Talenten durch strukturiertes Feedback sowie die Festlegung individueller Entwicklungsschritte pro Mitarbeitenden unterstützen.
Fortschritt		Der Entwicklungsprozess „Develop Your Way“ wird jährlich von Mitarbeitenden und Führungskräften durchlaufen. Dies wird im Personalmanagementsystem dokumentiert, um eine strukturierte Umsetzung und transparente Nachverfolgbarkeit sicherzustellen.

Performance-Management
Maßnahme		Die Fähigkeiten unserer Mitarbeitenden bilden die Grundlage für individuelle Entwicklung und unternehmerische Entscheidungen. Kontinuierliches Feedback zu Leistung und Verhalten sowie eine objektive Beurteilung der vorhandenen Entwicklungs- und Wachstumsmöglichkeiten sind für eine zielgerichtete Weiterentwicklung unerlässlich. Mit dem Prozess des Performance-Managements möchten wir deswegen den konstruktiven Dialog zwischen Mitarbeitenden und ihren direkten Vorgesetzten fördern, um ein Umfeld zu schaffen, das sowohl Leistung als auch persönliches Wachstum unterstützt. In der Beiersdorf AG und den deutschen Tochtergesellschaften wird das Performance-Management durch die jeweiligen Betriebsvereinbarungen geregelt.
Umfang		Global, Unternehmensbereich Consumer, exkl. La Prairie
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Mit dem Performance-Management soll eine vertrauensvolle, konstruktive Feedback-Kultur gefördert und die Weiterentwicklung von Mitarbeitenden unterstützt werden.
Fortschritt		Der Performance-Management-Prozess wird jährlich von den Führungskräften umgesetzt und im Personalmanagementsystem dokumentiert, um eine konsistente Anwendung und Nachverfolgbarkeit sicherzustellen.

Schulungsprogramme
Maßnahme		Beiersdorf fördert die kontinuierliche Weiterbildung und Kompetenzentwicklung für alle Mitarbeitenden. Neben verpflichtenden Compliance-Schulungen zu Themen wie Datenschutz, Antidiskriminierung und ethischem Verhalten bieten wir ein breites Spektrum an Lern- und Entwicklungsangeboten an – darunter Programme zu Führung, Kommunikation und Arbeitssicherheit. Ergänzend entwickeln unsere Fachakademien (z. B. Sales, R&D, Procurement, Finance, Marketing) sowie regionale Einheiten zielgruppenspezifische Lernprogramme, um individuelle Kompetenzanforderungen gezielt zu adressieren. Ein wichtiger Meilenstein war die Einführung unserer Learning Experience Plattform „SKILLCARE“, die seit Juli 2024 weltweit verfügbar ist. Sie bündelt interne und externe Lernangebote und unterstützt selbstbestimmtes Lernen im Arbeitsalltag. Weitere zentrale Maßnahmen umfassen Präsenztrainings zu Themen wie Konfliktmanagement und Projektmanagement sowie ein globales Programm für digitales Upskilling in Bereichen wie Office 365, GenAI, Data und Automation. Ergänzend bieten wir individuelle Entwicklungsmöglichkeiten für alle Karrierestufen sowie lokale Angebote wie Sprachkurse an. Die Inhalte unserer Schulungsprogramme werden regelmäßig aktualisiert, um gesetzliche und geschäftliche Änderungen zu berücksichtigen. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der kontinuierlichen Entwicklung unserer Führungskräfte. Unser globales Leadership-Development-Portfolio unterstützt Führungskräfte unterschiedlicher Ebenen dabei, Rollenanforderungen erfolgreich zu gestalten, reflektierte Führungsentscheidungen zu treffen und Teams in einem dynamischen Umfeld wirkungsvoll zu führen. Die Programme kombinieren Elemente wie Selbstreflexion, praxisorientiertes Lernen, Peer-Austausch und individuelles Feedback und stärken damit die Fähigkeit, Veränderungen aktiv zu gestalten, Mitarbeitende zu befähigen und eine leistungsstarke, inklusive Unternehmenskultur zu fördern. Damit leisten unsere Leadership-Programme einen wichtigen Beitrag zur nachhaltigen Weiterentwicklung unserer Organisation und zur weltweiten Sicherstellung starker Führungsqualitäten.
Umfang		Global, Unternehmensbereich Consumer, exkl. La Prairie
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Die Schulungsprogramme zielen darauf ab, die fachlichen und sozialen Fähigkeiten der Mitarbeitenden und Führungskräfte zu stärken, wirksames und verantwortungsvolles Handeln zu fördern und damit eine leistungsstarke, zukunftsorientierte sowie verantwortungsvolle Unternehmenskultur zu unterstützen.
Fortschritt		Der Fortschritt dieser Maßnahmen zeigt sich in einer kontinuierlichen Nutzung unserer Lernangebote, was wir unter anderem über vergebene Lizenzen sowie die Anzahl erfolgreich abgeschlossener Lernelemente systematisch nachverfolgen. Für die Pflichtschulungen zu Compliance-Themen wird die Teilnahme der Mitarbeitenden dokumentiert, um die Erfüllung der Schulungspflicht nachzuweisen (s. Kapitel „G1 – Unternehmensführung“).

tesa

Unterschiedliche Perspektiven helfen uns, die Bedürfnisse unserer Kund*innen besser zu verstehen, und fördern zugleich den Innovationsgeist von tesa. Daher legen unsere Personalabteilungen und Führungskräfte weltweit Wert darauf, Vielfalt zu fördern und Diskriminierung jeglicher Art vorzubeugen. In allen Unternehmensbelangen setzen wir uns für Diversität und Chancengleichheit ein. Zusätzlich unterstützen wir Programme für die Integration von benachteiligten Gruppen.

Schwerbehindertenvertretung
Maßnahme		Die Schwerbehindertenvertretung der tesa SE ist eine gesetzliche Vorgabe und vertritt die Interessen von schwerbehinderten und gleichgestellten Mitarbeitenden sowie von Personen, die einem erhöhten Risiko für eine Behinderung ausgesetzt sind. Die Hauptaufgabe der Schwerbehindertenvertretung ist es, die Teilhabe von Menschen mit Behinderung am Arbeitsleben zu fördern, sie im Arbeitsalltag zu unterstützen und bei betrieblichen Maßnahmen aktiv zu vertreten. Mitarbeitende können Informationen zu unserer Schwerbehindertenvertretung im Intranet einsehen. Darüber hinaus arbeiten wir an unserem Headquarter in Norderstedt mit dem Unternehmen „Elbe Nord“ zusammen, das Menschen mit Behinderungen ausbildet und einstellt.
Umfang		tesa SE, tesa Werk Offenburg GmbH, tesa Werk Hamburg GmbH, tesa Manufacturing GmbH
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Durch die Schwerbehindertenvertretung sollen schwerbehinderte und gleichgestellte Mitarbeitende besser in den Arbeitsalltag integriert werden.
Fortschritt		Die Arbeit der Vertretung erfolgt fortlaufend und bedarfsorientiert, um Barrieren abzubauen, ein inklusives Arbeitsumfeld zu fördern und jederzeit eine verlässliche Unterstützung sicherzustellen.

Talent Review Process
Maßnahme		Der tesa „Talent Review Process“ ist ein wichtiger Bestandteil des Talentmanagements und findet jährlich statt. Mit Unterstützung der Personalabteilung kalibrieren Management-Teams die Leistungs- und Potenzialbewertungen ihrer Mitarbeitenden. Ziel ist es, Talente und potenzielle Führungskräfte zu identifizieren, maßgeschneiderte Entwicklungspläne zu erstellen und Nachfolgeszenarien für Schlüsselpositionen zu planen.
Umfang		Global, Unternehmensbereich tesa
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Über den „Talent Review Process“ streben wir an, Talente zu identifizieren, starke und messbare Talentnetzwerke und -pools aufzubauen, unsere Talente zu fördern und zu fordern, ihnen standardisiertes und konstruktives Feedback sowie eine solide Grundlage für ihre Entwicklung zu bieten.
Fortschritt		2025 haben wir den „Talent Review Process“ vollständig digitalisiert und global über „SAP SuccessFactors“ für ca. 4.000 Mitarbeitende eingeführt. Durch die Digitalisierung wollen wir den Prozess transparenter gestalten sowie höhere Vergleichbarkeit und Durchführungsquoten erzielen.

tesa Performance Management
Maßnahme		Die Fähigkeiten und das Potenzial unserer Mitarbeitenden bilden die Grundlage für individuelle Entwicklung und unternehmerische Entscheidungen. Kontinuierliches Feedback zu Leistung und Verhalten sowie eine objektive Beurteilung der verfügbaren Entwicklungs- und Wachstumsmöglichkeiten sind für eine zielgerichtete Weiterentwicklung unerlässlich. Mit dem „tesa Performance Management“ (tPM) möchten wir deshalb einen konstruktiven Dialog zwischen Mitarbeitenden und ihren direkten Vorgesetzten fördern, um ein Umfeld zu schaffen, das sowohl Leistung als auch persönliches Wachstum unterstützt. Das tPM wird durch eine Konzernbetriebsvereinbarung geregelt.
Umfang		Global, Unternehmensbereich tesa
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Mit dem tPM möchten wir unsere Feedback-Kultur stärken sowie die Weiterentwicklung unserer Mitarbeitenden individuell fördern.
Fortschritt		2025 wurde das tPM vollständig über „SAP SuccessFactors“ digitalisiert, wodurch wir die Durchführungsquote deutlich erhöhen konnten. Bei der Digitalisierung wurden auch rund 1.300 gewerbliche Mitarbeitende berücksichtigt.

tesa Competencies Review
Maßnahme		Der „tesa Competencies Review“ (tCR) umfasst ein 2,5-tägiges „Development Center“ und eine anschließende „Learning Journey“. Die Teilnahme am tCR erfolgt durch Nominierung im Rahmen des jährlichen „Talent Reviews“ und hat das Ziel, den Teilnehmenden eine gezielte Analyse ihrer Stärken und Entwicklungsfelder in berufsbezogenen Situationen zu ermöglichen. Nach Abschluss des tCR erhalten die Teilnehmenden detailliertes Feedback und erarbeiten gemeinsam mit ihren Vorgesetzten, der Personalabteilung und den tCR-Kolleg*innen spezifische Entwicklungsmaßnahmen. Diese Maßnahmen werden in einem „Development Action Plan“ (DAP) festgehalten und dienen als Grundlage für die weitere berufliche Entwicklung. Das erwartete Ergebnis ist eine tiefgehende Einsicht in persönliche Stärken und Verbesserungsbereiche, die Validierung des Potenzials für zukünftige Karriereschritte sowie die Erweiterung der Selbstreflexionsfähigkeiten der Teilnehmenden.
Umfang		Global, Unternehmensbereich tesa
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Die Erstellung und Festlegung eines „Development Action Plan“ soll die gezielte Weiterentwicklung von Mitarbeitenden fördern.
Fortschritt		2025 wurde das tCR konzeptionell an die erweiterten Kompetenzen der Mitarbeitenden im Bereich künstliche Intelligenz (KI) angepasst. Teilnehmende können nun bei den Aufgaben die tesa KI-Tools zur Vorbereitung auf den Review nutzen. Im Berichtsjahr haben 17 Teilnehmende das tCR durchlaufen und anschließend einen individuellen „Development Action Plan“ erstellt.

Schulungsprogramme
Maßnahme		Alle Mitarbeitenden sind verpflichtet, an Compliance-Schulungen zu Themen wie Datenschutz, Antidiskriminierung, Verhinderung von Belästigung, Kinder- und Zwangsarbeit und ethischem Verhalten teilzunehmen. Die Schulungsunterlagen werden regelmäßig aktualisiert, um Änderungen in Gesetzen, Richtlinien und Geschäftspraktiken zu berücksichtigen. Neben den Compliance-Schulungen werden weitere freiwillige Programme angeboten, wie etwa Schulungen zu Arbeitssicherheit, Führungskompetenzen, interkultureller Kommunikation, Konfliktmanagement und nachhaltigem Wirtschaften. Diese Programme sollen die fachlichen und sozialen Kompetenzen der Mitarbeitenden weiterentwickeln und eine verantwortungsbewusste Unternehmenskultur fördern. Auch spezielle Trainings zu Themen wie Innovationsmanagement und digitalen Fähigkeiten werden regelmäßig angeboten, um die Mitarbeitenden auf die Herausforderungen einer sich ständig verändernden Arbeitswelt vorzubereiten.
Umfang		Global, Unternehmensbereich tesa
Zeithorizont		Laufend
Erwartetes Ergebnis		Schulung und Kompetenzentwicklung unserer Mitarbeitenden
Fortschritt		Für die Pflichtschulungen zu Compliance-Themen wird die Teilnahme der Mitarbeitenden dokumentiert, um die Erfüllung der Schulungspflicht nachzuweisen. Die Einhaltung regulatorischer Vorschriften und die Wirksamkeit der Schulungen werden zusätzlich durch regelmäßige Auswertungen und Kontrollen überprüft. Das Angebot zu den freiwilligen Schulungen wurde im Berichtsjahr ebenfalls genutzt, z. B. haben im Berichtsjahr etwa 3.800 Mitarbeitende an einem KI-Schulungsprogramm teilgenommen. Zudem wurden von unseren Mitarbeitenden etwa 1.300 LinkedIn-Lizenzen für das digitale Lernangebot aktiv genutzt.

Derzeit haben wir keine spezifischen Maßnahmen zu relevanten Themen wie Gleichstellung der Geschlechter und gleicher Lohn für gleiche Arbeit definiert. Dies ist auf den laufenden Aufbau entsprechender Programme und Initiativen zurückzuführen. Wir arbeiten aktiv daran, bestehende Lücken im Rahmen unseres globalen „Global Social Sustainability“-Programms zu schließen.

Ziele im Zusammenhang mit den Arbeitskräften des Unternehmens

Die Festlegung unserer Ziele im Zusammenhang mit Arbeitskräften erfolgt in enger Abstimmung mit relevanten internen Stakeholder*innen, einschließlich Mitarbeitenden und Arbeitnehmer*innenvertretungen. Dabei beziehen wir deren Perspektiven sowohl in die Zieldefinition als auch in die kontinuierliche Weiterentwicklung unserer Maßnahmen ein. Die Fortschrittskontrolle erfolgt regelmäßig im Dialog mit den beteiligten Bereichen, wodurch Erkenntnisse und mögliche Verbesserungen frühzeitig identifiziert und in die Weiterentwicklung unserer Strategien integriert werden.

Ausgenommen von diesen Zielen ist das Joint Venture NIVEA-Kao in Japan.

Ziele in Bezug auf Arbeitsbedingungen

Consumer

Arbeitssicherheitsziel: Keine Unfälle
Ziel		Unser laufendes strategisches Ziel ist es, die Zahl der Arbeitsunfälle und arbeitsbedingten Erkrankungen sowie übermäßige physische und psychische Belastungsfaktoren auf null zu reduzieren. Mit dem Ziel wollen wir zur Umsetzung der „Safety and Health Policy“ und zur Förderung unseres Gesundheitsschutzes beitragen.
Basisjahr/-wert		jährliche Zielerreichung
Fortschritt		In den Produktions- und Logistikzentren lag unsere Gesamtrate der meldepflichtigen Unfälle („Recordable Incident Rate“ – RIR) im Berichtsjahr bei 1,7 Unfällen pro Million Arbeitsstunden. Die RIR inklusive der reinen Bürostandorte betrug 1,6. Diese Rate umfasst alle Verletzungen mit Arbeitsausfall sowie Fälle von Arbeitseinschränkungen und medizinischer Behandlung, die über die erste Hilfe hinausgehen.
Umfang		Global, Unternehmensbereichs Consumer (Produktionszentren und Büros) inklusive selbstbetriebene Logistikstandorte (exkl. Chantecaille)
Methoden und Annahmen		s. Abschnitt „Kennzahlen für Gesundheitsschutz und Sicherheit“
*Einbindung von Stakeholderinnen bei der Zielsetzung**		Die Mitarbeitenden an den Produktions- und Logistikstandorten wurden über die lokalen Verantwortlichen für Sicherheit, Gesundheit und Umwelt (Security, Health and Environment - SHE-Abteilung) bei der Festlegung des Ziels eingebunden.
Überwachung des Ziels		Wir überwachen den Fortschritt des Ziels anhand der RIR. Diese werden jährlich nachgehalten.

Derzeit bestehen im Unternehmensbereich Consumer keine globalen Ziele zu Themen wie Arbeitszeit und Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben. Auch die Wirksamkeit der Richtlinien in Bezug auf diese Themen wird derzeit nicht nachverfolgt. Dies ist auf den laufenden Aufbau entsprechender globaler Programme und Initiativen zurückzuführen, die aktuell vor allem auf lokaler oder regionaler Ebene durchgeführt werden. So haben wir zum Beispiel umfangreiche Zielvereinbarungen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen im Rahmen von Betriebsvereinbarungen mit den deutschen Betriebsräten abgeschlossen. Beiersdorf gewährleistet jedoch, dass die Mindestanforderungen in diesen Bereichen gemäß den nationalen Gesetzen eingehalten werden. Es gelten standortspezifische gesetzliche und tarifliche Regelungen; die Umsetzung erfolgt somit lokal und im Einklang mit geltendem Recht und den Bedürfnissen unserer Mitarbeitenden vor Ort. Die Verantwortung hierfür liegt bei den lokalen und regionalen HR-Manager*innen.

tesa

Das Wohlergehen unserer Mitarbeitenden ist für uns von höchster Bedeutung, und wir tragen die Verantwortung, es nachhaltig zu fördern und zu bewahren. Diese Fürsorge stärkt nicht nur unsere Unternehmenskultur, sondern soll tesa auch für Talente attraktiver machen und uns vom Wettbewerb abheben. Als globales Unternehmen engagieren wir uns dafür, vergleichbare Arbeitsbedingungen zu schaffen und diese weltweit an lokale sowie nationale Gegebenheiten anzupassen.

Arbeitssicherheitsziel: Vision Zero
Ziel		Das Ziel „Vision Zero“ – also die kontinuierliche Reduktion der Arbeitsunfälle mit dem langfristigen Ziel von null Arbeitsunfällen – ist als langfristige strategische Zielsetzung bei tesa verankert. tesa strebt eine kontinuierliche Reduktion der Arbeitsunfälle mit dem langfristigen Ziel von null Arbeitsunfällen bei gleichzeitiger Maximierung von Effektivität und Effizienz an. Mit diesem strategisch verankerten „Vision Zero“-Ziel wollen wir zur Umsetzung der „tesa Policy on Occupational Safety and Health“ beitragen.
Basisjahr/-wert		jährliche Zielerreichung
Fortschritt		Bei tesa wird der Fortschritt bislang über die "Lost Time Injury Rate" (LTIR) gemessen. Die LTIR (vormals Unfallhäufigkeitsrate AFR) ist bei tesa eine historisch etablierte Kennzahl. Für das Jahr 2025 wurde ein konkretes Zwischenziel definiert: Die LTIR sollte von 3,3 (Wert 2024) auf 3,0 Unfälle pro Million Arbeitsstunden gesenkt werden. Erreicht wurde eine LTIR von 2,1 Unfälle mit Ausfallzeit pro Million Arbeitsstunden. 2025 wurde zudem erstmals die "Total Recordable Incident Rate" (TRIR) erhoben. Diese lag 2025 bei 3,6 Unfällen pro Million Arbeitsstunden. Ab 2026 kann somit der Fortschritt der TRIR erstmals gemessen werden. Ein Zielwert für die TRIR soll 2027 erarbeitet werden.
Umfang		Global, Unternehmensbereich tesa
Methoden und Annahmen		Durch die Zieldefinition und Messung der LTIR werden alle meldepflichtigen Arbeitsunfälle erfasst, die zu mindestens einem Tag Arbeitsausfall führen. Die Datenerhebung erfolgt standortübergreifend und standardisiert über das konzernweite SHE-Reporting sowie die „Quentic“-Software. Die Datenerfassung für die Berechnung der TRIR erfolgt über die „Quentic“-Software. Die TRIR beinhaltet alle „Lost Time Incidents“, alle „Medical Treatment Cases“, und „Restricted Work Cases“.
*Einbindung von Stakeholderinnen bei der Zielsetzung**		Es wurden keine Stakeholder*innen bei der Festlegung des Ziels eingebunden.
Überwachung des Ziels		Wir überwachen den Fortschritt anhand der LTIR. Diese wird jährlich erfasst. Ab 2027 werden wir zusätzlich Ziele für die TRIR definieren, um eine umfassendere Betrachtung der Unfallquote sicherzustellen.
Änderungen zum Vorjahr		Wie unter Fortschritt beschrieben, wurde 2025 erstmals die TRIR erhoben, welche zukünftig die Fortschrittsmessung des „Vision Zero“-Ziels ergänzen wird.

Derzeit hat tesa keine Ziele zu Themen wie Arbeitszeit und Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben definiert. Dies ist auf den laufenden Aufbau entsprechender Programme und Initiativen zurückzuführen. Wir arbeiten aktiv daran, diese Lücken im Rahmen eines im Oktober 2025 ausgerollten globalen Programms zur „Global Social Sustainability“ zu schließen. Daraus resultiert eine Lückenanalyse, auf deren Basis eine Strategie zur Lückenschließung definiert und in angemessenen Zeithorizonten zukünftig umgesetzt wird. tesa gewährleistet jedoch, dass die Mindestanforderungen in diesen Bereichen gemäß den nationalen Gesetzen eingehalten werden. Die Verantwortung hierfür liegt bei den lokalen und regionalen HR-Manager*innen.

Ziele in Bezug auf Gleichbehandlung und Chancengleichheit für alle

Consumer

Mit den nachfolgenden Zielen wollen wir zu unserer „DE&I-Roadmap“ beitragen, die Chancengleichheit im Unternehmen fördern und gleichzeitig gesetzliche Vorgaben erfüllen. Die Zielsetzung basiert auf halbjährlich erhobenen HR-Daten aus dem globalen HR-Informationssystem der Beiersdorf AG. Es wurden keine Stakeholder*innen bei der Festlegung des Ziels eingebunden.

Beiersdorf „Gender Parity Ambition“
Ziel		Unsere Zielsetzung bis 2025 sah vor, weltweit eine geschlechterparitätische Besetzung aller Führungspositionen (Managementebenen 1-4) im Verhältnis 50:50 zu erreichen.
Basisjahr/-wert		2020; im Jahr 2020 lag der Wert der geschlechterparitätischen Besetzung aller Führungspositionen (Managementebenen 1-4) weltweit bei 45,5 % zum Jahresende.
Fortschritt		Die Geschlechterparität wurde früher als geplant erreicht: Ab September 2023 waren weltweit 50,3 % der Führungspositionen mit Frauen besetzt. Zum Ende des Berichtsjahres 2025 lag der Wert weiterhin konstant bei 52,3 %.
Umfang		Global, Unternehmensbereich Consumer, exkl. La Prairie
Methoden und Annahmen		Erfasst werden alle Mitarbeitenden in den Managementebenen 1-4 weltweit, unabhängig von Vertragsart oder Beschäftigungsmodell. Die Zieldefinition basiert auf einer binären Geschlechterkategorisierung (männlich/weiblich). Die Zielsetzung wurde im Einklang mit der unternehmensinternen „DE&I Roadmap“ formuliert. Es wurden keine externen Szenarien oder Prognosemodelle verwendet. Die Zielerreichung basiert auf der Annahme, dass durch gezielte Maßnahmen wie transparente Nachfolgeplanung, diverse Talentpools und Sensibilisierung von Führungskräften eine kontinuierliche Steigerung des Frauenanteils in Führungspositionen möglich ist. Bei der Umsetzung des Ziels wurden lokale rechtliche Rahmenbedingungen und kulturelle Unterschiede berücksichtigt. Die globale Zieldefinition – eine geschlechterparitätische Besetzung aller Führungspositionen weltweit – wurde jedoch unabhängig von diesen lokalen Faktoren einheitlich festgelegt.
Überwachung des Ziels		Die Kennzahlen werden halbjährlich sowohl auf globaler, regionaler wie auch auf Funktionsebene erhoben und mit dem Vorstand geteilt. HR Business Partner und Führungskräfte erarbeiten basierend auf diesen Daten konkrete Maßnahmen.

Repräsentation von Frauen in den Führungsebenen
Ziel		Ergänzend zu unserer globalen „Gender Parity Ambition“ sind wir in Deutschland an die gesetzlichen Regelungen zur gleichberechtigten Teilhabe von Männern und Frauen an Führungspositionen gebunden. Gemäß § 76 Absatz 4 AktG hat der Vorstand für die Beiersdorf AG verbindliche Zielgrößen zur Erhöhung des Frauenanteils für die beiden Führungsebenen unterhalb des Vorstands festgelegt, die bis Ende 2026 zu erreichen sind. Gesetzlich verpflichtend ist zudem ein Mindestanteil von je mindestens 30 % Frauen und Männern im Aufsichtsrat sowie mindestens einer Frau im Vorstand. Darauf aufbauend hat sich der Aufsichtsrat für den Anteil an Frauen im Vorstand auf eine freiwillige Zielgröße von 30 % festgelegt. Vorstand: mindestens 30 % Frauenanteil Führungsebene 1: bis 31. Dezember 2026 mindestens 35 % Frauenanteil Führungsebene 2: bis 31. Dezember 2026 mindestens 50 % Frauenanteil Aufsichtsrat: mindestens 30 % Frauenanteil
Basisjahr/-wert		2022 und 2023; im Jahr 2022 lag der Frauenanteil im Vorstand bei 38 %, in der Führungsebene 1 bei 31 % und in Führungsebene 2 bei 48 %. Im Jahr 2023 lag der Frauenanteil im Aufsichtsrat bei 41,7 %.
Fortschritt		Den oben benannten Zielgrößen stehen die folgenden Ist-Werte des Frauenanteils gegenüber: Vorstand: 50,0 % Führungsebene 1: 42,1 % Führungsebene 2: 48,1 % Aufsichtsrat: 58,3 % Somit wurden drei der vier Zielgrößen bereits vorzeitig erreicht und übertroffen, was bspw. an der 2025 erreichten Geschlechterparität im Vorstand deutlich wird.
Umfang		Beiersdorf AG
Methoden und Annahmen		Die Zielsetzung basiert auf halbjährlich erhobenen Personaldaten aus dem zentralen HR-System der Beiersdorf AG. Erfasst werden alle Mitarbeitenden in den Führungsebenen unterhalb des Vorstands sowie im Vorstand und Aufsichtsrat der Beiersdorf AG in Deutschland, unabhängig von Vertragsart oder Beschäftigungsmodell. Die Definition der Führungsebenen folgt der internen Organisationsstruktur und orientiert sich strikt an den gesetzlichen Vorgaben gemäß § 76 Absatz 4 AktG sowie § 111 Absatz 5 AktG für den Aufsichtsrat und § 76 Absatz 3a AktG für den Vorstand. Die Zielgrößen wurden entsprechend den gesetzlichen Anforderungen sowie ergänzenden freiwilligen Selbstverpflichtungen des Unternehmens festgelegt. Dabei wurden keine externen Szenarien oder Prognosemodelle verwendet. Die Zielerreichung basiert auf der Annahme, dass durch gezielte Maßnahmen wie transparente Nachfolgeplanung, strukturierte Entwicklungsprogramme und Sensibilisierung von Führungskräften eine kontinuierliche Erhöhung des Frauenanteils möglich ist.
Überwachung des Ziels		Die Kennzahlen werden halbjährlich sowohl auf globaler, regionaler sowie auch auf Funktionsebene erhoben und mit dem Vorstand geteilt. HR Business Partner und Führungskräfte erarbeiten basierend auf diesen Daten konkrete Maßnahmen.

Lohngleichheit
Ziel		Unser Ambition ist es die Zertifizierung „Universal Fair Pay Leader“ zu erreichen. Der international anerkannte Zertifizierungsprozess bietet verlässliche Orientierung im komplexen Zertifizierungsumfeld und dient als effektives Kontroll-, Steuerungs- und Kommunikationsinstrument zur Förderung von Chancengleichheit und Gleichstellung in Unternehmen und Organisationen. In Deutschland wird die Zertifizierung vom „UNIVERSAL FAIR PAY CHECK^®“ vergeben.
Basisjahr/-wert		2024; für das Jahr 2024 lag der bereinigte Gehaltsunterschied („Adjusted Gender Pay Gap“) bei 0,98 % zugunsten der männlichen Mitarbeitenden. Dabei wurde die Erhebung in 50 Ländern durchgeführt und deckte rund 70 % unserer globalen Belegschaft ab.
Fortschritt		Bis 2026 möchten wir darauf hinarbeiten, den bereinigten Gehaltsunterschied („Adjusted Gender Pay Gap“) bei bis zu 1 % und den unbereinigten Gehaltsunterschied („Unadjusted Pay Gap“) bei bis zu 10 % zu halten.
Umfang		Global, Unternehmensbereichs Consumer
Methoden und Annahmen		Das bereinigte geschlechtsspezifische Verdienstgefälle („Adjusted Gender Pay Gap“) beschreibt die Differenz der Vergütung zwischen weiblichen und männlichen Mitarbeitenden, nachdem objektive, legitime Einflussfaktoren berücksichtigt wurden. Im Gegensatz zum unbereinigten geschlechtsspezifischen Verdienstgefälle, das lediglich die durchschnittliche Vergütungsdifferenz abbildet, fokussiert das „Adjusted Gender Pay Gap“ den Teil der Differenz, der sich nicht durch strukturelle oder funktionsbezogene Merkmale erklären lässt. Zur Berechnung der „Adjusted Gender Pay Gap“ wird ein statistisches Modell auf die Gehaltsdaten aller Mitarbeitenden angewandt. Dieses Modell prognostiziert für jede Person ein Vergütungsniveau unter Berücksichtigung verschiedener legitimer Einflussfaktoren, darunter Stellen- und Hierarchieebene, Berufserfahrung, Betriebszugehörigkeit, Führungsverantwortung, Leistungsbeurteilungen, Tätigkeitsbereich, Standort sowie kürzliche Positionswechsel wie Beförderungen oder Neueinstellungen. Das „Adjusted Gender Pay Gap“ resultiert aus dem Vergleich des modellbasierten prognostizierten Vergütungsniveaus von Frauen und Männern. Auf diese Weise wird der nicht erklärte Anteil der Vergütungsdifferenz identifiziert, der nach Einbeziehung sämtlicher relevanter Einflussfaktoren verbleibt. Dieser Ansatz ermöglicht ein differenziertes Verständnis struktureller Vergütungsunterschiede und unterstützt die gezielte Identifizierung von Handlungsbedarfen im Hinblick auf Vergütungsgleichheit.
Überwachung des Ziels		Die Kennzahlen werden jährlich sowohl auf globaler, regionaler als auch auf Funktionsebene erhoben und bei unserem externen Zertifizierungspartner eingereicht. HR Business Partner und Führungskräfte erarbeiten basierend auf diesen Daten konkrete Maßnahmen zur Behebung von Ungleichheit.

Schulungen und Kompetenzentwicklung
Ziel		Mit unserem „Global DE&I Knowledge Framework“ hatten wir das Ziel, unsere Mitarbeitenden durch verschiedene Formate zum Thema Vielfalt weiterzubilden. Das Trainingsprogramm „Global DE&I Essentials Journey“ hat über ein spezielles „Train-the-Trainer“-Konzept bis zum Ende des Jahres 2025 rund 80 % unserer 3.000 globalen Führungskräfte im Rahmen der größten Lerninitiative von Beiersdorf ein nachhaltiges Fundament an DE&I-Wissen vermittelt und die inklusive Führung von Teams gestärkt.
Basisjahr/-wert		2024; im Jahr 2024 lag der Wert der geschulten Führungskräfte bei 40 % zum Jahresende.
Fortschritt		Wie in diesem Kapitel unter „Maßnahmen in Bezug auf Gleichbehandlung und Chancengleichheit für alle“ berichtet, haben im Berichtsjahr 85 % aller Führungskräfte weltweit am Lernprogramm „Global DE&I Essentials Journey“ teilgenommen. Das definierte Ziel wurde damit erreicht.
Umfang		Global, Unternehmensbereich Consumer, exkl. La Prairie und Chantecaille
Methoden und Annahmen		Die Auswertung basiert auf der Teilnehmendenzahl.
Überwachung des Ziels		Die Kennzahlen wurden kontinuierlich sowohl auf globaler, regionaler als auch auf Funktionsebene über die Teilnehmendenlisten der Schulungstermine erhoben.

tesa

Unser Ziel bei tesa ist es, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der alle Mitarbeitenden die gleichen Chancen haben. Wir streben danach, Diversität und Inklusion gezielt zu fördern, um unsere Innovationsfähigkeit zu steigern und den Bedürfnissen unserer Kund*innen besser gerecht werden zu können.

Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen
Ziel		Als Zielwert haben wir uns vorgenommen, in der tesa SE bis Mitte 2027 auf der ersten Ebene unterhalb des Vorstands 30 % sowie auf der zweiten Ebene 35 % der Stellen mit Frauen zu besetzen.
Basisjahr/-wert		n/a
Fortschritt		Der Fortschritt wird kontinuierlich verfolgt und überprüft. Zum Ende des Berichtjahres 2025 haben wir auf der ersten Ebene unterhalb des Vorstands eine Stellenbesetzung durch Frauen von 10,0 % (2024: 7,1 %), sowie auf der zweiten Ebene von 20,7 % (2024: 22,6 %).
Umfang		tesa SE
Methoden und Annahmen		Die Erhebung dieser Zahl ist keine durch die ESRS geforderte Kennzahl und stimmt daher nicht mit den Kennzahlen zu S1-9 Diversitätsangaben überein. Das Ziel basiert auf internationalen Vorgaben zur Gleichstellung der Geschlechter, insbesondere auf den Anforderungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) in Deutschland sowie der EU-Richtlinie zur Förderung der Geschlechtergleichstellung (Richtlinie 2006/54/EG).
Überwachung des Ziels		Jährliche Erhebung und Analyse der Geschlechterverteilung auf den betreffenden Führungsebenen

tesa Performance Management
Ziel		Das laufende Ziel der einheitlichen Gestaltung der Mitarbeitendengespräche an allen tesa Standorten weltweit ist es, die Feedbackkultur zu stärken und eine verlässliche Gesprächskultur zu fördern. Dies soll durch einen ehrlichen und wertschätzenden Dialog zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften erreicht werden, wobei neben dem gegenseitigen Feedback zur vergangenen Periode auch die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden im Fokus steht. Jeder Mitarbeitende weltweit, der infrage kommt, soll auch ein Weiterentwicklungsgespräch erhalten. Mit dem Ziel wollen wir zur Umsetzung der Konzernbetriebsvereinbarung t-74 beitragen.
Basisjahr/-wert		jährliche Zielerreichung
Fortschritt		Das Ziel wird kontinuierlich verfolgt und überwacht. Im April 2025 wurde für das Geschäftsjahr 2024 eine globale Durchführungsquote von 92 % erreicht. Dies bedeutet, dass 92 % der globalen Mitarbeitenden, die für ein Feedbackgespräch infrage kamen, eines erhalten haben. Im Vorjahr lag die Durchführungsquote im Headquarter bei 79 % – die globale Durchführungsquote war zu diesem Zeitpunkt noch nicht verfügbar.
Umfang		Global, Unternehmensbereich tesa
Methoden und Annahmen		Das Ziel geht aus der Konzernbetriebsvereinbarung zum Thema eines gemeinsamen Rahmens zur Gestaltung von Mitarbeitendengesprächen hervor und basiert auf ihren Angaben. Daher inkludiert es alle Mitarbeitenden.
Überwachung des Ziels		Jährliche Erhebung und Analyse der Anzahl der Mitarbeitenden, die an einem Feedbackgespräch teilgenommen haben. Der Betrachtungszeitraum umfasst jeweils das vergangene Geschäftsjahr, wobei die Mitarbeitendengespräche für ein Geschäftsjahr (= Kalenderjahr) bis zum Ende des 1. Quartals des Folgejahres abgeschlossen werden müssen.
Änderungen zum Vorjahr		2025 wurde ein Reporting-System eingeführt, womit die Durchführungsquote nun global verfügbar ist.

Schulungen und Kompetenzentwicklung
Ziel		Unser laufendes Ziel ist es, dass alle Mitarbeitenden globale Pflichttrainings zu zentralen Compliance-Anforderungen, Strategien und Fähigkeiten absolvieren. Die Trainings sollen sicherstellen, dass alle in Frage kommenden Mitarbeitenden die Kenntnisse und Kompetenzen besitzen, um unternehmensweiten Standards und regulatorischen Anforderungen gerecht zu werden. Die Schulungen können über unseren „Learning Hub“ absolviert werden und richten sich nicht an gewerbliche Mitarbeitende. Zu den Pflichttrainings gehören: „Anti-Corruption“: Sensibilisierung für und Prävention von Korruption „Antitrust Compliance“: Förderung eines wettbewerbskonformen Verhaltens „Code of Conduct“: Vermittlung von Verhaltensstandards und Unternehmenswerten „Cyber Security“: Stärkung des Bewusstseins für IT-Sicherheit und Schutz vor Cyber-Bedrohungen „Data Protection“: Sicherstellung des Verständnisses für den Umgang mit personenbezogenen Daten „Global Procurement“: Schulung zu Beschaffungsrichtlinien und -prozessen „Sustainability Program“: Förderung von Wissen und Engagement im Bereich Nachhaltigkeit „PME@tesa“: Entwicklung von Projektmanagementfähigkeiten
Basisjahr/-wert		jährliche Zielerreichung
Fortschritt		Die Kennzahlen werden kontinuierlich sowohl auf globaler als auch regionaler Ebene über die Teilnahmelisten der Schulungen erhoben. Zum Ende des Berichtsjahres wurden die folgenden Teilnahmequoten an den verpflichtenden Trainings erreicht: „Anti-Corruption“: 99,8 % „Antitrust Compliance“: 99,9 % „Code of Conduct“: 96,0 % „Cyber Security“: 98,1 % „Data Protection“: 99,4 % „Global Procurement“: 97,6 % „Sustainability Program“: 98,5 % „PME@tesa“: 96,7 %
Umfang		Global, Unternehmensbereich tesa
Methoden und Annahmen		Die Durchführung der Schulungen wird über die Plattform „Learning Hub“ verfolgt und die Erfüllungsquoten werden generiert.
Überwachung des Ziels		Das Ziel wird durch die Analyse der Teilnahmequoten überwacht.
Änderungen zum Vorjahr		2025 fand das Rollout für die Trainings „Antitrust Compliance“, „Anti-Corruption“ und „Data Protection“ statt.

Derzeit hat tesa noch keine Ziele zum Thema gleicher Lohn für gleiche Arbeit definiert. Dies ist auf den laufenden Aufbau entsprechender Programme und Initiativen zurückzuführen. Wir arbeiten aktiv daran, diese Lücken im Rahmen eines weltweiten „Global Social Sustainability“-Programms zu schließen, um diese Angaben künftig in unsere Berichterstattung aufnehmen zu können. Das Programm wurde im Berichtszeitraum erfolgreich eingeführt und wir haben im Anschluss begonnen, bestehende Lücken zu identifizieren. tesa gewährleistet jedoch, dass die Mindestanforderungen in diesen Bereichen gemäß den nationalen Gesetzen eingehalten werden. Die Verantwortung hierfür liegt bei den lokalen und regionalen HR-Manager*innen.

Kennzahlen im Zusammenhang mit den Arbeitskräften des Unternehmens

Merkmale der Arbeitnehmenden des Unternehmens

Die Erhebung der Gesamtzahl der eigenen Mitarbeitenden nach Geschlecht erfolgt weltweit über das konzernweite HR-Informationssystem. Die Auswertung bezieht sich auf den Stichtag zum Ende des Berichtszeitraums und basiert auf der „Anzahl Mitarbeitende“. Sofern nicht anders ausgewiesen, geben wir mit der „Anzahl Mitarbeitende“ die tatsächliche Anzahl unserer Mitarbeitenden in Personen (Headcount) an. Der zugrunde gelegte Arbeitnehmerbegriff entspricht den deutschen Rechtsvorschriften.

Die Fluktuationsrate berechnen wir, indem wir die Anzahl der Mitarbeitenden, die das Unternehmen im Berichtszeitraum verlassen haben, durch die Anzahl der Mitarbeitenden am Ende des Berichtszeitraums teilen und das Ergebnis anschließend mit 100 multiplizieren.

Für die Angabe der Aufschlüsselung nach Vertragsart ist die Anzahl befristeter Verträge vor allem auf projektbezogene Tätigkeiten und saisonale Anforderungen zurückzuführen, bei denen zunächst ein befristeter Vertrag angeboten wird. Befristete Beschäftigung wird bei uns nicht als strukturelle Reaktion auf Unsicherheit verstanden, sondern als flexibles Instrument zur Personalplanung und Entwicklung. Auch Teilzeitbeschäftigung wird bei uns als positives und freiwilliges Arbeitsmodell betrachtet, das Mitarbeitenden ermöglicht, ihre beruflichen Aufgaben mit individuellen Lebenssituationen zu vereinbaren – insbesondere im Hinblick auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Weiterbildung oder persönliche Entwicklungsphasen.

Im vorliegenden Bericht verzichten wir für die Kennzahlen zu den Merkmalen der Arbeitnehmenden auf die Verwendung von Schätzungen. Sämtliche Angaben beruhen auf tatsächlich erhobenen und dokumentierten Daten.

Die Gesamtzahl der Mitarbeitenden Konzern sowie der Anteil nach Regionen wird im Konzernabschluss unter „Regionale Berichterstattung“ ausgewiesen. Die Aufteilung nach Ländern, deren Anteil an der Gesamtbelegschaft über 10 % liegt, wird im Lagebericht unter „Geschäft und Strategie“ dargestellt.

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„Anzahl Mitarbeitende” (Headcount)
	Einheit	Consumer	tesa	Konzern
Männlich	Personenzahl	7.661	3.435	11.096
Weiblich	Personenzahl	9.420	1.881	11.301
Sonstige	Personenzahl	2	—	2
Gesamtzahl	Personenzahl	17.083	5.316	22.399

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Fluktuation
	Einheit	Consumer	tesa	Konzern
Anzahl Arbeitnehmende, die das Unternehmen verlassen haben	Personenzahl	2.511	630	3.141
Fluktuationsrate	%	15	12	14

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Arbeitnehmende nach Art des Vertrags & Geschlecht
		Männlich			Weiblich			Sonstige
	Einheit	Consumer	tesa	Gesamt	Consumer	tesa	Gesamt	Consumer	tesa	Gesamt	Konzern
Arbeitnehmende	Personenzahl	7.661	3.435	11.096	9.420	1.881	11.301	2	—	2	22.399
Arbeitnehmende mit unbefristeten Arbeitsverträgen	Personenzahl	7.075	2.941	10.016	8.703	1.585	10.288	1	—	1	20.305
Arbeitnehmende mit befristeten Arbeitsverträgen	Personenzahl	577	494	1.071	697	296	993	1	—	1	2.065
Abrufkräfte	Personenzahl	9	—	9	20	—	20	—	—	—	29
Vollzeitkräfte	Personenzahl	7.533	3.329	10.862	8.345	1.570	9.915	1	—	1	20.778
Teilzeitkräfte	Personenzahl	128	106	234	1.075	311	1.386	1	—	1	1.621

Diversitätskennzahlen

Die Erhebung der absoluten und prozentualen Mitarbeitendenzahl in den obersten zwei Führungsebenen erfolgt zum Stichtag des Berichtszeitraums über die jeweiligen HR-Informationssysteme der beiden Unternehmensbereiche. Die Auswertung basiert auf der „Anzahl Mitarbeitende“. Für die Berechnung orientieren wir uns an der unternehmensspezifischen Definition von „Top Management“. Diese umfasst alle Positionen innerhalb der Management-Gruppen MG 1 bis MG 3, die Mitarbeitenden-Untergruppe „Executives“ (mit Ausnahme bestimmter Sonderstufen) sowie die Leitung der Produktionszentren.

Auch die Erhebung unserer Mitarbeitenden nach Altersgruppen erfolgt über das HR-Informationssystem auf Basis der „Anzahl Mitarbeitende“. Für die Berechnung des Alters und die Zuordnung zu den vorgegebenen Altersgruppen wird das Geburtsdatum herangezogen.

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Geschlechterverteilung auf den obersten zwei Führungsebenen
	Einheit	Consumer	tesa	Konzern
Anzahl der weiblichen Angestellten auf den zwei obersten Führungsebenen	Personenzahl	200	23	223
Prozentsatz der weiblichen Angestellten auf den zwei obersten Führungsebenen	%	46,7	16,4	39,3
Anzahl der männlichen Angestellten auf den zwei obersten Führungsebenen	Personenzahl	228	117	345
Prozentsatz der männlichen Angestellten auf den zwei obersten Führungsebenen	%	53,3	83,6	60,7

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Altersverteilung
	Einheit	Consumer	tesa	Konzern
Anzahl der Angestellten unter 30 Jahren	Personenzahl	2.772	638	3.410
Prozentsatz der Angestellten unter 30 Jahren	%	16,2	12,0	15,2
Anzahl der Angestellten zwischen 30 und 50 Jahren	Personenzahl	11.410	3.492	14.902
Prozentsatz der Angestellten zwischen 30 und 50 Jahren	%	66,8	65,7	66,5
Anzahl der Angestellten über 50 Jahren	Personenzahl	2.901	1.186	4.087
Prozentsatz der Angestellten über 50 Jahren	%	17,0	22,3	18,2

Kennzahlen für Gesundheitsschutz und Sicherheit

Für den Unternehmensbereich Consumer werden die Unfallraten und Arbeitsstunden für die Produktions- und Logistikstandorte über das Sicherheitsmanagementsystem „Quentic“ monatlich ausgewertet; die meldepflichtigen Unfälle werden direkt beim Unfallereignis erfasst. Für die Bürostandorte erfassen wir die Unfälle und Arbeitsstunden jährlich. Dabei unterliegen die Arbeitsstunden einer Schätzung basierend auf vertraglichen Arbeitsstunden je Vollzeitäquivalent. Die Datenerfassung schließt Praktikant*innen mit ein. Die Gesellschaft Chantecaille ist nicht in den Zahlen eingeschlossen. Die Kalkulation der prozentualen Abdeckung der Arbeitskräfte beruht auf der „Anzahl Mitarbeitende“. Die Unsicherheit in der Datenerfassung betrifft im Wesentlichen die zugrunde liegenden Arbeitsstunden und Unfallerhebungen in unseren Bürostandorten. Die unfallbezogenen Daten werden im Rahmen unserer Audits an den Standorten überprüft, jedoch nicht durch eine weitere externe Stelle validiert.

Auch für den Unternehmensbereich tesa werden alle Schadensereignisse seit 2025 in „Quentic“ erfasst, um u. a. die Vergleichbarkeit der Kennzahlen zwischen den Unternehmensbereichen Consumer und tesa sicherzustellen. Die Datenerhebung zur Berechnung der LTIR sowie die Berechnung der zugrunde liegenden Arbeitsstunden erfolgen in der „SoFi“ Datenbank. Die Arbeitsstunden basieren auf einer Berechnung der gemittelten vertraglichen Arbeitszeit je Vollzeitäquivalent. Eine Auswertung des Unfallgeschehens erfolgt für die Produktionsstandorte auf monatlicher Basis. Für die Bürostandorte werden die Unfälle und Arbeitsstunden jährlich erfasst. Die Kalkulation der prozentualen Abdeckung der Arbeitskräfte beruht auf der Anzahl der Mitarbeitenden. Die Unsicherheit in der Datenerfassung betrifft im Wesentlichen die zugrunde liegenden Arbeitsstunden sowie fehlerhaften Unfallerfassungen.

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Gesundheitsschutz & Sicherheit
	Einheit	Consumer	tesa	Konzern
Prozentsatz der Personen unter den Arbeitskräften des Unternehmens, die vom Managementsystem für Gesundheit und Sicherheit des Unternehmens abgedeckt sind	%	27	61	35
Zahl der Todesfälle durch arbeitsbedingte Verletzungen	Anzahl	—	—	—
Zahl der Todesfälle durch arbeitsbedingte Erkrankungen	Anzahl	—	—	—
Zahl der meldepflichtigen Arbeitsunfälle	Anzahl	57	34	91
Quote der meldepflichtigen Arbeitsunfälle	Anzahl/Mio. Arbeitsstunden	1,7	3,6	2,1

Vergütungskennzahlen

Zur Analyse des geschlechtsspezifischen Verdienstgefälles und des Verhältnisses der jährlichen Zielvergütung der höchstbezahlten Einzelperson zum Median der jährlichen Zielvergütung aller Arbeitnehmenden wurden die Vergütungsdaten aller Mitarbeitenden (Headcount) der Beiersdorf-Gruppe verwendet. Das Joint Venture NIVEA-Kao in Japan ist von diesen Kennzahlen ausgenommen.

Die Datenerhebung erfolgt über eine weltweit koordinierte Abfrage, bei der die Vergütungsinformationen unserer Mitarbeitenden erhoben werden. Die Berechnung für beide Kennzahlen erfolgt auf Basis der jährlichen Brutto-Zielvergütung, die das Grundgehalt, Zulagen sowie kurz- und langfristige variable Vergütungsbestandteile umfasst. Teilzeittätigkeiten werden dabei auf Vollzeitäquivalenz hochgerechnet. Für das Berichtsjahr 2025 wurden für den Unternehmensbereich Consumer die Zielgehälter 2025 genutzt, die nach der Bekanntgabe des Unternehmensbonus im April 2025 vorlagen; der hierfür verwendete Headcount bezieht sich ebenfalls auf April. Für den Unternehmensbereich tesa wurden die Zielgehälter des Monats Oktober 2025 zugrunde gelegt; der hierfür verwendete Headcount bezieht sich ebenfalls auf Oktober.

Das prozentuale unbereinigte geschlechtsspezifische Verdienstgefälle ergibt sich aus der Differenz zwischen dem durchschnittlichen Bruttoverdienst weiblicher und männlicher Mitarbeitender, dividiert durch den durchschnittlichen Bruttoverdienst der männlichen Mitarbeitenden. Faktoren wie Position, Berufserfahrung und Ausbildung bleiben dabei unberücksichtigt.

Für das Jahr 2025 ergibt sich ein unbereinigtes geschlechtsspezifisches Verdienstgefälle von 0,02 %.

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Geschlechtsspezifischer Gehaltsunterschied (unbereinigt) in %
Consumer		tesa		Konzern
-5,42		10,27		0,02

Für die Berechnung des Verhältnisses der jährlichen Zielvergütung der am höchsten bezahlten Einzelperson zum Median der jährlichen Zielvergütung aller Arbeitnehmenden bestimmen wir den Medianwert aus der jährlichen Zielvergütung aller Mitarbeitenden. Von diesem Wert ausgenommen ist die Person mit der höchsten Zielvergütung. Das Verhältnis der jährlichen Zielvergütung ergibt sich anschließend aus der Division der jährlichen Zielvergütung der am höchstbezahlten Person mit dem Median der jährlichen Zielvergütung der Mitarbeitenden.

Das Verhältnis der jährlichen Zielvergütung der am höchsten bezahlten Einzelperson zum Median der jährlichen Zielvergütung aller Arbeitnehmenden lag für das Jahr 2025 bei 125,83.

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Verhältnis zwischen der Vergütung der höchstbezahlten Einzelperson und dem Median der Vergütung aller Arbeitnehmenden
Consumer		tesa		Gesamt
132,54		108,55		125,83

Geschäftsbericht 2025

Geschäftsbericht 2025

ESRS S1 – Arbeitskräfte des Unternehmens

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen

Richtlinien im Zusammenhang mit den Arbeitskräften des Unternehmens

Consumer

tesa

Verfahren zur Einbeziehung der Arbeitskräfte des Unternehmens und von Arbeitnehmervertreter*innen

Consumer

tesa

Kanäle, über die die Arbeitskräfte des Unternehmens Bedenken äußern können

Maßnahmen im Zusammenhang mit den Arbeitskräften des Unternehmens

Maßnahmen in Bezug auf Arbeitsbedingungen

Consumer

tesa

Maßnahmen in Bezug auf Gleichbehandlung und Chancengleichheit für alle

Consumer

tesa

Ziele im Zusammenhang mit den Arbeitskräften des Unternehmens

Ziele in Bezug auf Arbeitsbedingungen

Consumer

tesa

Ziele in Bezug auf Gleichbehandlung und Chancengleichheit für alle

Consumer

tesa

Kennzahlen im Zusammenhang mit den Arbeitskräften des Unternehmens

Merkmale der Arbeitnehmenden des Unternehmens

Diversitätskennzahlen

Kennzahlen für Gesundheitsschutz und Sicherheit

Vergütungskennzahlen

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